4.財務角度—我們如何看待我們的股東和債權人，如何讓他們滿意。
平衡計分卡作為一種框架性的方法，不但與短期戰(zhàn)略有關，而且需要把短期戰(zhàn)略的行動方案，以及對行動方案的度量，與長期戰(zhàn)略有機結合在一起。平衡計分卡方法體現了從戰(zhàn)略到行動的完整的循環(huán)，能有效連接戰(zhàn)略和績效管理、效益評估之間的關系，并把戰(zhàn)略轉化成可度量的指標。以平衡計分卡為核心，可以構造出企業(yè)的戰(zhàn)略和實施的完整過程動態(tài)考核系統(tǒng)體系。
三、ERP應用效益的動態(tài)評估模型及評估體系的構建
哈佛商學院教授卡什等曾指出，IT本身并不能夠促成企業(yè)的任何優(yōu)勢，它只是企業(yè)運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程和管理控制系統(tǒng)結合起來。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了IT應具備的能力和rr在企業(yè)中的角色，績效評估是為了評估rr對企業(yè)效率、績效和生產力的提升作用。
實施ERP的企業(yè)首先必須明確自己企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行充分的現狀調研和需求分析，然后在此基礎上制定出企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的目標，進而層層分化制定出適合本企業(yè)的ERP應用效益評估指標和體系，并應隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略目標的調整持續(xù)改進之。如此，才能使企業(yè)的效益評價系統(tǒng)成為連接企業(yè)戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁，把戰(zhàn)略目標真正的落實下去。基于此，從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略實施的角度，以平衡計分卡為核心，筆者提出ERP應用效益的動態(tài)評估模型如下:
以上模型給出了ERP應用效益評估的動態(tài)過程，由上圖可以看出，這是一個動態(tài)循環(huán)、閉環(huán)控制的系統(tǒng)過程。下面將結合平衡計分卡原理，詳細剖析該模型，分析ERP效益的動態(tài)評估流程:
第一，ERP系統(tǒng)階段目標分析。這一環(huán)節(jié)的任務是明晰企業(yè)戰(zhàn)略，實現IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的互動，把ERP系統(tǒng)的實施提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層次，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)確定實施ERP系統(tǒng)的目標，使ERP系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的支撐平臺，成為促進生產力提升的技術性要素。具體做法是:(1)建立公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。(2)利用平衡計分卡原理、技術去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略目標分化為財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四方面具體的目標。在這里要注意分化出來的四類目標彼此之間的關聯性、一致性和因果性。(3)把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標與ERP系統(tǒng)的能力結合起來制定出相應于平衡計分卡四個互連角度的ERP系統(tǒng)目標。
第二，建立ERP應用效益評估體系。這一層的任務是:把經過上一層所確定的四個方面內容的目標轉變?yōu)榫唧w的測評指標，為各類目標找出最具有意義的效益評估指標，集合起來形成一個指標體系，并根據企業(yè)具體情況設定各項指標相應的目標值。在這里需要注意的是，利用平衡計分卡確認關鍵效益指標的過程中，我們需要進行關鍵效益指標的平衡性測試，需要關注合理的平衡及滿足，要兼顧前瞻性與滯后性、外部與內部、結果與未來、主觀面與客觀面等各個方面對績效指標的平衡要求。對于價值鏈的各個部分我們采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標。具體說來，依照平衡計分卡原理，按照平衡計分卡的財務、顧客、內部流程以及成長與學習四個維度。
第三，計劃和執(zhí)行。這一層的任務是在ERP實施的不同階段，制定周詳的計劃，找出實現戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素，并切實執(zhí)行之。要真正實現企業(yè)戰(zhàn)略，除了要有清晰的戰(zhàn)略目標和詳盡的效益指標，企業(yè)還必須知道如何來實現這些目標，即企業(yè)需做些什么。實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)要確保ERP實施成功必須在以下幾方面狠下功夫:(1)企業(yè)高層管理的全力支持。(2)以高層管理者為核心，組成一個優(yōu)秀的實施團隊。(3)狠抓企業(yè)流程重組(BPR)(4)對實施項目進行綜合管理，包括制定詳盡的項目實施計劃和實施過程中的項
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