如果MRP運輸居然能算出還要采購或生產(chǎn)，那我們要好好分析一下是真的漏單還是系統(tǒng)錯誤，分析這些異常數(shù)據(jù)要比一次分析成千上萬條MRP運算結(jié)果是否每一個都正確要簡單多了，風險也小多了，當然，如果您否定了偶實施方法論的前提條件對MRP運算結(jié)果不持有懷疑態(tài)度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每個訂單去分析。如果MRP運算結(jié)果提示您推遲采購/生產(chǎn)，或取消訂單或減少訂單數(shù)量，恭喜您！MRP終于可以降低您的庫存（本案例的實施目標之一就是降低庫存），偶熱淚盈眶，趕緊分析為什么系統(tǒng)會提示多下單了，ERP的定量效益是ERP中一個最具挑戰(zhàn)的問題，如何計算出ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益？也許用MRP運算結(jié)果來糾正漏單和多下單就足以計算出這些漏單產(chǎn)生的損失和多下單產(chǎn)生的費用了。
   2）用MRP運算的結(jié)果指導(dǎo)采購和生產(chǎn)
    事實上第一階段實施漸進后自然會形成MRP運算的完全應(yīng)用，假設(shè)實施開始，我們的計劃人員沿用現(xiàn)有工作方式將訂單計算出來只是通過系統(tǒng)下單而已，當MRP運算結(jié)果出來，計劃人員發(fā)現(xiàn)自己訂單出現(xiàn)漏單和多單了，經(jīng)過分析糾正后，下次再計劃時會想，既然系統(tǒng)會算出來，故意漏單看看系統(tǒng)能不能識別，當多次來回后，計劃人員干脆就不下單，完全依賴系統(tǒng)MRP運算，然后對運輸結(jié)果進行分析，原來MRP模塊就這么上線了。
    三、實施內(nèi)容
    1,KPI
    1)ERP的未來收入模式：
    如果某一天偶們的實施伙伴們不再以人天或包案這些傳統(tǒng)方式收取服務(wù)費，用下面這種方式結(jié)算實施費或許他們就開始掙大錢了：從企業(yè)上ERP的收益中拿出XX％作為實施費。也許這一天離我們并不遠，只要有公正的第三方機構(gòu)能鑒定ERP的收益，也許這一天永遠不會到來，因為地球人都知道財務(wù)報表是人“做”出來的，XXX也會出假報告。
    2)KPI的選擇：
    對于一個大公司來說早已有數(shù)不盡的KPI在每個崗位之中，偶在此只提一個部門，ISO部門，全國人民都知道ISO的應(yīng)用情況，為何我們實施ERP不能利用其他部門的力量，使用雙贏的方式將各部門目標一致，偶想ISO中已經(jīng)有足夠的KPI讓大家來討論了，ERP終于可以和ISO部門并肩作戰(zhàn)，ISO部門真的是偉大和重要的，他們更期待將KPI真正在企業(yè)中實施。與ISO部門一起把現(xiàn)有的KPI組織起來，做好了以后再討論新的指標。
    2,BPR
    1)BPR的目的：提高效率
    幾何時BPR是一件挑戰(zhàn)性極強的事情，當利劍在手才發(fā)現(xiàn)狹義的BPR如此簡單推進，何為狹義？ERP中的BPR，即為了ERP而做的流程改進。再此偶提一個關(guān)鍵問題：BRP是為了提高效率而不是為了控制犧牲效率，所以為控制而控制的流程堅決砍掉。如果一個簡單的入庫流程需要經(jīng)過4個部門，每個部門再搞3級審批，假設(shè)每天100單入庫，在一步入庫情況下需要處理100單，4個部門×3級審批＝12個步驟完成1筆入庫，那就需要每天處理1200單，如此的工作效率偶實在無語，偶不可否認流程控制是必要的，但是在提高效率產(chǎn)生的利潤和因控制產(chǎn)生的損失間到底應(yīng)該選擇哪個的確要權(quán)衡一下。
    2)BPR的范圍：ERP流程
    為ERP而改進的流程在高層的支持下很快能實施下去，但是當偶試圖對非ERP的流程進行研究時才發(fā)現(xiàn)：本公司沒有任何意愿處理非ERP項目范圍以外的任何問題，非ERP流程的BPR是狗拿耗子的工作，至此BPR到ERP的流程為止。
    3,DSS的蛋和雞的死結(jié)新解
    1)實施中的蛋雞
    分析報表和數(shù)據(jù)錄入代表了管理層和業(yè)務(wù)層的相互依賴，相互監(jiān)督，ERP實施決不是一方可以完成的。
    當管理人員不看報表的時候，業(yè)務(wù)人員就開始不錄入數(shù)據(jù)了，因為數(shù)據(jù)錄入了也沒人看，還是要提供手工報表，ERP成了打印單據(jù)的工具，管理

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