完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求。”劉祖新強調(diào)，“應(yīng)該包括企業(yè)現(xiàn)有的、應(yīng)該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求?！边@樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。
合同風(fēng)險：雞棚和狐貍的命題
高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現(xiàn)，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。
“那時我們經(jīng)常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來開會?！备邥r石材公司IT部門負(fù)責(zé)人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認(rèn)真地展開了項目失敗的調(diào)查。在同國內(nèi)由同一家供應(yīng)商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認(rèn)項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟(jì)賠償。
對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進(jìn)的解決方式后來發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當(dāng)時實施ERP的心情迫切，出于對供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”確認(rèn)了雙方的義務(wù)與責(zé)任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。
這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設(shè)計雞棚的開關(guān)控制裝置。所以，也不應(yīng)聽從供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則。
關(guān)于簽訂項目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實施ERP之前，同供應(yīng)商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細(xì)列出了企業(yè)的需求和供應(yīng)商的承諾。在項目進(jìn)行半年、供應(yīng)商被證明無法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應(yīng)商亦無言退出。
管理風(fēng)險：項目小組的角色菜單
企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設(shè)立一個小組來主持項目的進(jìn)行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動能力是保證項目順利進(jìn)行的重要因素。
劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔(dān)各自的責(zé)任。在一本由美國管理協(xié)會(AmericanManagementAssociation)出版的《如何購買信息技術(shù)》的書中，作者提供了一個幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術(shù)的項目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員(使用人員)，明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，確定供應(yīng)商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產(chǎn)品正常地運行起來；財務(wù)人員，負(fù)責(zé)判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達(dá)成最優(yōu)惠的合同條款和價格協(xié)議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實施情況。
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