乎不存在問題，因為大家都明白一個道理那就是停滯不前就一定會被淘ì。如果說有阻力，那就是財務模塊的實施，財務部門一直是一個非常謹慎、保守、遵規(guī)守矩的部門，第一次ERP實施的失敗給財務帶來了很大的影響，進銷存數(shù)據(jù)完全對不上，給財務人員造成了非常大的麻煩，他們不再相信系統(tǒng)，寧愿用舊辦法、花長時間也不愿意接受ERP系統(tǒng)。
在這種情況下，我們從與財務相關(guān)的其他部門入手，把業(yè)務部門產(chǎn)生的與財務相關(guān)的應收應付數(shù)據(jù)推回到財務系統(tǒng)，業(yè)務和采購從尾巴回去包圍源頭，財務人員要查詢這些資料就要上這個系統(tǒng)中去查，迫使財務人員使用ERP系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間以后財務人員發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)絲毫沒有誤差，逐漸接受了系統(tǒng)。數(shù)據(jù)導入初期財務人員硬是要一張一張的對單據(jù)，每天都工作很晚，用上系統(tǒng)以后一天的工作只用一個小時就可以了，他們對ERP軟件也樹立了信心。
張利偉說，ERP實施成功首先選型非常重要，產(chǎn)品一定要有柔韌性，可以自己進行創(chuàng)新來優(yōu)化流程。第二，企業(yè)要明確自己的需求，合理梳理自身的業(yè)務流程。第三，企業(yè)才是ERP實施的主導人員。
談到這次ERP上線成功，陳思克印象最深刻的是，企業(yè)本身提出需求時顧問先對這個需求進行評估，評估合格以后，顧問、系統(tǒng)研發(fā)部門和專案組三方一起互動來做，完成以后，系統(tǒng)的提供方先通過自己的方式試跑成功以后再拿給企業(yè)。而談到前一個ERP失敗的原因，陳思克說，我們在應用過程中出現(xiàn)問題以后，工程師過來以后就開始改程序，但有時為了解決一個小問題，改動了程序，沒有經(jīng)過很好的驗證從而引發(fā)出了更大的問題，下一次又派新的工程師，上一個工程師卻沒有對上次的改動做任何記錄，導致系統(tǒng)出現(xiàn)的問題越來越多，最后無法收拾。
采訪的最后，陳思克感嘆地說，以前我一直在催專案組，"這個模塊這個月能不能完全上線"，專案組會講哪些還需要調(diào)整，哪些要和顧問進一步確認。其實，實施到后來，我也能夠非常理解他們，很多東西是欲速則不達，系統(tǒng)實施需要很多部門的配合，哪一塊內(nèi)容沒做好就會產(chǎn)生很大的影響。"
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