的失眠，而且一天24小時內(nèi)轉(zhuǎn)的都是項目相關的內(nèi)容，這個時候我覺的非常有必要給朋友做一個減壓，我想了一想，對朋友說到做ERP項目實施，特別是對于像SAP和ORACLE這樣百萬級別以上的ERP項目，你做為企業(yè)的項目經(jīng)理，必須要承擔責任，也是要有一個磨練與蛻變的過程中。這個過程你會很痛苦，但只要你跑好項目中的“三匹馬”，再加上你的不斷學習與堅持，你的項目成功指日可待。
    我說的項目成功的“三匹馬”指的是項目中的三個關鍵角色：老板、實施顧問及用戶。很多人都說了許多與項目成功有關的因素，也講了許多項目失敗的案例，這其中有講了關于公司的管理因素，也有企業(yè)的員工素質(zhì)因素，也有軟件方的產(chǎn)品因素，但我認為，在這個項目階段，所有這些客觀因素都已經(jīng)注定了，目前在該項目中最能掌握的變量就只有一個：人。而人的因素往往在ERP項目實施的影響力中占了絕大部分，成為了ERP項目實施成功與否的X因素，既然如此，我們就來關注這個X。
    先來說說如何“駕馭”老板這匹馬：ORACLE的項目實施有兩個明顯的特點：一是項目的投入較大，二是項目的周期較長，這兩個特點就決定了項目實施就是一個持久戰(zhàn)，如果一個項目在經(jīng)過了大量資金與人力的投入之后，在項目初期老板可能對你的項目報有極大熱情，但時間一旦久了，老板日理萬機，對你的項目關注度慢慢下降了的時候，項目經(jīng)理這個時候再想再協(xié)調(diào)公司的資源就比較難了；同樣的，項目投入了一定的周期之后，如果讓老板感到投入還沒有回報的話，這個項目就有危險了。所以老板是這個項目中的“千里馬”，項目能跑多久，能否如期跑到終點，與千里馬的腳程、耐力是極為相關的。而我想如何“駕馭”這匹千里馬，當然最好的辦法就只有勤匯報，多溝通了。而對于朋友這個項目中說到，多日難得一見董事長的情況，我想有兩個辦法：一是找到日常在公司主事的人來做項目領導小組的負責人，如總經(jīng)理或是常務副總，因為一個公司，有人主外，肯定就會有人主內(nèi)的，這個主內(nèi)的人才是我們理想的項目最高決策人。另一個，需要勤匯報，多溝通把項目中的問題、進度都及時向負責人匯報，不一定是要書面的，也可以是口頭的，同時也可以在會議上，公告板上多吹風，讓項目在公司吸引足夠的眼球，保持項目的熱度，強調(diào)項目目標實現(xiàn)對公司運營的重要性，自然而然你能從公司爭取到的資源就更多了。
    再說一下第二匹馬就是我們的實施顧問了，實施顧問一般而言在項目中處于“導師”的地位，但其目標與你一致，也是為了能夠盡快地項目上線成功，所以實施顧問也可以稱著ERP項目的“老馬”，在這個項目中，他們起著帶路的作用，但因為其是“外來和尚”，對于公司的情況不夠熟悉，協(xié)助資源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知識及經(jīng)驗的共享，一旦其完成知識傳遞的過程，項目的目標達到，其也就算是完成其歷史任務了。因此在于選擇實施顧問的時候，一定需要找到項目經(jīng)驗豐富、技術過硬的項目實施顧問，特別在這里有一個需要強調(diào)的是，需要有很好的溝通能力，因為其歷史使命在于“知識傳遞”，只有良好的溝通才能保證其授課的效果。
    最后要說的第三匹馬則是我們的企業(yè)用戶。因為這個群體算的上是新手，都是菜鳥級別的，對ERP的理解有限，所以就只能算的上是“小馬”，他們一開始的時候吃不得苦，加不得量，而且紀律性太差，難以擔當大任。但從長遠上來說，ERP系統(tǒng)的這個“馬車”最終是要靠“小馬”來拉的，這個時候，我們一方面要充分發(fā)揮“老馬”的幫傳帶作用。另一方面更要充分行駛好你作為“駕車人”的引導及掌控作用。通過對“小馬”立規(guī)矩，用激勵，抽鞭子等方式，讓你的小馬能夠去掉野性，回歸到你的隊伍中來。當然，因為小馬的各中不可控因素較多，所以一是急不得，二是寵不得，需要有一個良好的引導過程，這個時候你不妨向你的“老馬”多取取經(jīng)。同時也需要多用“千里馬”這個帶頭人的威懾作用，以及示范作用，自然“小馬”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。
    我的這位朋友說到，我的這個比喻不太恰當，因為他還不敢把老板當成一匹馬來使喚，但我說的這個思路倒也挺管用，呵呵，我說不管這個比喻是否恰當，你看著先用吧。后來跟這位朋友就項目中的問題還進行了更多的溝通，因為這里篇幅所限，我就不再一一地細述，有機會可以聽下回的分解吧。  

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html