的大忌，他如何判斷H公司對鄭泰所在行業(yè)有充分的理解？如何知道H公司有真正的解決辦法？如何知道H公司的產(chǎn)品是適用的？從H公司顧問的實施計劃來看，說明H公司沒有復合型人才，不懂得結合企業(yè)的問題和需求來制訂計劃，不是一個合格的ERP軟件商。
　　整個案例，就是看不出如何體現(xiàn)“項目管理”。項目管理對實施任何項目的第一個步就是要提出或發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，設定目標，設計并尋求理想的解決方案。ERP是一個系統(tǒng)工程，成功實施ERP必須遵照項目管理的原則?！爸碇褐酥谩本褪腔陧椖抗芾淼脑瓌t提出來的。它強調(diào)“知理”，就是把信息化技術和信息化管理融合在一起，對ERP做到“知其然又知其所以然”。
　　拿編制計劃來說，項目管理中各項作業(yè)有先導和后續(xù)的關系，有并行和串行的關系，如果不按照這樣的原則，計劃是無從下手的。對可以并行的作業(yè)，如果投入人力充分，可以齊頭并進。因此，不是什么“貪多嚼不爛”，要具體分析。
　　不要迷失業(yè)務流程重組的大方向
　　哈默教授提出BPR，是在3C，就是客戶(customer)，競爭(competition)，和變革(change)，的前提下提出的。所有流程的變革首先是為了向客戶提供不斷增值的產(chǎn)品和服務，忽略了這個前提，只在“激進”“漸進”上做文章，會迷失方向。
　　不妨把哈默的原文再認真讀一遍，哈默的原文是這樣寫的：“從根本(fundamental)上從新思考并徹底(radical)從新設計業(yè)務流程，以實現(xiàn)在關鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務和響應速度，取得突破性的進展”。哈默在這里是談改革力度嗎？不是!他是談“從新思考”和“從新設計”，是在談思維方式，而不是講改革力度。改革的力度取決于改革的迫切性和企業(yè)的承受程度，不是什么激進和漸進的問題。如果企業(yè)到了非改不可的嚴峻局勢，不改就難以生存下去，那就得“激進”一番。
　　永遠不要忘記“企業(yè)主體意識”
　　案例中提到“誰適應誰”的問題。這個問題必須進一步澄清。
　　企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，完全是為了解決傳統(tǒng)手工管理解決不了的問題。ERP產(chǎn)品作為一種解決方案，必須能夠滿足企業(yè)的需求。從這個意義上來講，只能是適應企業(yè)的需求。人們常說選型要選“適用的”，就是這個意思。
　　試想，如果企業(yè)去適應軟件，但是卻解決不了企業(yè)想要解決的問題，這種適應有什么意義？所謂企業(yè)適應軟件，主要是當企業(yè)設想的方案，還沒有從根本上解決問題，而一個成熟的ERP產(chǎn)品，由于積累了眾多優(yōu)秀企業(yè)的先進管理思想和方法，提出了比企業(yè)原來設想更好的方案，這時的“企業(yè)適應軟件”實質(zhì)上還是適應企業(yè)的需求。
　　著名信息化管理專家金達仁老師經(jīng)常強調(diào) “企業(yè)主體意識”，對待誰適應誰的問題也要從企業(yè)主體意識來理解。
　　區(qū)別數(shù)據(jù)的類型分步準備
　　在信息化管理中，把數(shù)據(jù)分成三類，即靜態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)和中間數(shù)據(jù)。在生產(chǎn)活動開展之前就可以規(guī)范的數(shù)據(jù)稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù)，主要是所有資源(物料、員工、科目)的編碼和標準定額(勞動工時定額、材料消耗定額、工時費率等)。任何企業(yè)不論是否實施ERP，規(guī)范這些數(shù)據(jù)都是絕對必要的。
　　企業(yè)在經(jīng)過“知理”結段以后，就可以開始著手整理這些靜態(tài)數(shù)據(jù)?！皵?shù)據(jù)要權威”。“權威”的概念太籠統(tǒng)，具體說數(shù)據(jù)要準確、及時和完整。在《知理知己知彼知用》一書的第三部分，專門討論了“打基礎早準備”問題，對ERP系統(tǒng)需要準備的數(shù)據(jù)做了詳細介紹。
　　如果企業(yè)明白了信息化對數(shù)據(jù)的要求，在日常工作中就注意數(shù)據(jù)的規(guī)范化，一旦要上ERP系統(tǒng)，就如同瓜熟蒂落，水到渠成一樣，必然會大大縮短實施的周期，早見成效，早日收回信息化的投資。而不是像案例那樣，買了軟件還不知道要準備什么數(shù)據(jù)。

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html