我認為ERP上線后業(yè)務(wù)過于透明是ERP系統(tǒng)定制存在問題，應(yīng)通過對ERP系統(tǒng)中人員的角色與權(quán)限定制加以解決。ERP系統(tǒng)管理的是企業(yè)數(shù)據(jù)資源，運轉(zhuǎn)的是業(yè)務(wù)流程，而駕馭數(shù)據(jù)與流程的是企業(yè)的人。
ERP項目包括大量的實施工作，其中重要一環(huán)就是準確定制企業(yè)每一個上線人員，在ERP系統(tǒng)中的角色與權(quán)限。經(jīng)驗告訴我們，只要能把數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限三者之間的關(guān)系描述清楚，就可以在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對業(yè)務(wù)透明度的精確控制。
當(dāng)然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提，如果流程沒有理順或管理過于粗放，倉促推ERP上線應(yīng)用，就不得不降低ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)與流程的控制能力，其結(jié)果是將ERP上運行的電子化業(yè)務(wù)大白于公司上下。
對此，老板當(dāng)然很不滿意，可這不是ERP系統(tǒng)的過錯，而是實施工作不到位--沒有讓ERP的控制機制發(fā)揮作用。如何"描述清楚"，需要魏明首先在企業(yè)內(nèi)部、在自己身上下功夫。
如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性，在當(dāng)時情況下開展的ERP系統(tǒng)定制工作肯定會存在大量的認識誤區(qū)與溝通誤區(qū)，那么經(jīng)過前一段時間的ERP實施與運行磨合，魏明和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊對ERP的理解也應(yīng)該從外行變到了半內(nèi)行，對數(shù)據(jù)、流程、角色、權(quán)限的理解不再是抽象的，而是具體的、有針對性的。
作為一把手，魏明應(yīng)把總經(jīng)理關(guān)注的關(guān)鍵數(shù)據(jù)的屬性、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠"描述清楚"，然后要求各業(yè)務(wù)部門、管理部門在總結(jié)ERP上線運行體會的基礎(chǔ)上，將其所轄業(yè)務(wù)與上下游業(yè)務(wù)、與關(guān)鍵數(shù)據(jù)和關(guān)鍵流程的關(guān)系"描述清楚"，當(dāng)然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。
在理順數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限的基礎(chǔ)上，由ERP系統(tǒng)管理員對關(guān)鍵數(shù)據(jù)屬性進行修訂，根據(jù)人員角色的業(yè)務(wù)特點進行權(quán)限的細化定制，實現(xiàn)企業(yè)的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統(tǒng)再上一個臺階，也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)透明度與授權(quán)相匹配，魏明不需要再煩惱了。
降低財務(wù)系統(tǒng)難度
對于ERP系統(tǒng)中賬務(wù)與財務(wù)制度不相容的難題，我不敢瞎支招，因為公司頭上高懸著財務(wù)審計之劍。
從國內(nèi)企業(yè)信息化推進歷程看，通常是先開展財務(wù)電算化，然后再搞ERP。財務(wù)電算化解決記賬問題，同樣存在著賬務(wù)與財務(wù)制度不相容的難題，只是不涉及大量的流程?，F(xiàn)在財務(wù)電算化系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用非常普及，顯然是已經(jīng)實現(xiàn)了財會業(yè)務(wù)與財務(wù)制度的適配要求，得到公司老板和財務(wù)主管的認可。
因此，我覺得直接上ERP的財務(wù)系統(tǒng)加大了難度系數(shù)，是否可分步實施降低難度，即先從財務(wù)電算化入手解決記賬問題，然后再將賬務(wù)處理納入ERP流程中。
ERP的實施，就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經(jīng)濟體系的進一步規(guī)范與完善，率先啟動ERP管理的企業(yè)必將會從中獲得豐厚的回報。
上ERP，不要盲目
馮海鷗 上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO
許多中小企業(yè)想要ERP，但ERP真得來的時候，他們又怕了，因為ERP與他們的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了很多矛盾。這其中，既包含軟件和中小企業(yè)本身實際情況不相適應(yīng)的問題，也有中小企業(yè)環(huán)境和信息化之間的矛盾。
從軟件不匹配的角度來看，ERP軟件都是依照大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來規(guī)劃的，但是在一些中小企業(yè)當(dāng)中，很多人員可能都是身兼數(shù)職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。
從另外一個層面的矛盾來看，很多中小企業(yè)的管理者都是抱著促進企業(yè)發(fā)展的目的來嘗試信息化，但后來的結(jié)果卻是越實施越害怕。
在我?guī)椭恍┲行∑髽I(yè)實施信息化，特別是ERP系統(tǒng)的過程中，就曾聽到企業(yè)的管理者說:"這部分能不能模糊一點？"、'那部分能不能模糊一點？"。如此模糊的ERP項目，最后建成的整個系統(tǒng)也都將是模糊的，管理者看到的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計結(jié)果也是模糊的，這樣的系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展毫無用途。
想要ERP，又要保證業(yè)務(wù)，有些人就尋找到了一個折衷的辦法，在購買成熟產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，再進行一系列的系統(tǒng)重新開發(fā)，來滿足自己一些"特色"流程，但是，這種開發(fā)的難度也非常大，維護成本也很高。
魏明的意識十分先進，能夠在企業(yè)處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業(yè)務(wù)。
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