ERP規(guī)劃是企業(yè)上ERP過程的非常關(guān)鍵的一步，是站在企業(yè)戰(zhàn)略層次，把企業(yè)作為一個有機的整體，全面考慮企業(yè)所處的環(huán)境、本身的潛力、行業(yè)特點、具備的條件以及企業(yè)進一步發(fā)展的需要，勾畫企業(yè)在一定時期內(nèi)，所想達到的內(nèi)控程度，從而確定ERP實施的進度。
　　在具體規(guī)劃的時候，要注意以下問題。
第一，要樹立全局觀念，要注意”木桶理論“的影響
　　一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的”木桶理論“。
　　ERP是站在整個企業(yè)的高度上來開發(fā)和應(yīng)用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，會影響到各個部門。
　　記得去年有一次財務(wù)經(jīng)理把我叫進去，說這個系統(tǒng)怎么回事情，算出來的單位成本差了5元錢，若實際成本真的這么低，我們早就發(fā)財了？我苦笑了一下，做了下來給它查。從入庫，到領(lǐng)料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時，終于發(fā)現(xiàn)了問題所在：材料價格錯誤導(dǎo)致的。原來，這個成品的其中一項物料降價了，采購沒有嚴格按照價格審批流程來做，導(dǎo)致物料進貨成本提高了，從而導(dǎo)致領(lǐng)出去的物料價格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價格，重新跑了一趟流程，就準確了。就是因為采購人員的一個小小的疏忽，造成了整個環(huán)節(jié)的錯誤，真可所謂是”一顆老鼠屎，壞了一鍋粥“。
　　所以，我們在做ERP規(guī)劃時，一定到把各個部門都要考慮進去，要把它當(dāng)作一個整體，不要顧此失彼，須知你最后ERP實施的效果，是看”木桶“中的”最底的一塊板“，而不是”最高的“。
　　第二，要注意”團隊效應(yīng)“，要建立一個高效的團隊
　　每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。
　　木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。
　　ERP實施因為涉及到各個部門的厲害關(guān)系，所以，實施的時候必然會遇到各種阻礙。這就有必要在規(guī)劃時，考慮建立一個新的團隊，打破原來的利益關(guān)系，組建一個新的利益團體。
　　一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。
　　如果把組成木桶的各塊木板當(dāng)作各個部門，把木桶當(dāng)作一個團體。這樣，為了團體成員獲得最多的利益，每個成員都會想法設(shè)法使得木桶裝更多水；為了使木桶裝跟多的水，各塊木板就會緊緊挨在一起，短的努力往上拔，長的努力往自己這邊傾斜，幫助短的。這就能充分調(diào)動員工的積極性，化被動為主動。
第三，在做ERP規(guī)劃時，企業(yè)要有”開膛破肚“的決心，切忌”頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳“
有個故事叫作”鴿子搬家“，是這么說的。
一只鴿子老是不斷地搬家。
　　它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。
　　它覺得很困擾，就把煩惱跟一只經(jīng)驗豐富的老鴿子訴苦。
　　老鴿子說：”你搬了這么多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味并不是從窩里面發(fā)出來的，而是你自己身上的味道啊?！?
　　要知道，ERP是一個改革，而不是改良。當(dāng)遇到流程沖突時，若發(fā)現(xiàn)是企業(yè)的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統(tǒng)流程來適應(yīng)企業(yè)流程。這無疑是犯了鴿子搬

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