這幾天的晚上，總是夢見以前在臺州工作的不快的經(jīng)歷，白天有時也會回想起在那里經(jīng)受的種種。我不知道何時才能夠完全忘卻和理解當時經(jīng)歷的委屈和磨礪，然而在那里所經(jīng)歷的項目的失敗卻一直催促著我進行一個系統(tǒng)化的總結，在離開它的這兩年里，這種失敗的經(jīng)驗總是零零碎碎的喚起我的記憶，提醒我在工作中保持謹慎和細微的態(tài)度。
　　作為時任企業(yè)CIO和甲方項目經(jīng)理的的我，為推進企業(yè)的ERP上線，可謂付出了很多的心血和精力，然而也正是因為對企業(yè)政治理解的匱乏和對ERP項目本身理解的偏差，導致了表象的成功，卻孕育了巨大的最終失敗的風險。
　　首先，在對ERP的認識上，僅僅停留在理論上。這種“停留在理論上”，是真正的“停留”。盡管在書本上和課堂里接受了大量的“ERP即變革”的熏陶，然而回到現(xiàn)實中，當真正開始推行一套ERP時，才發(fā)現(xiàn)不是自己對業(yè)務流程不熟，不是自己對軟件功能不熟，不是供應商的服務不到位，而是自己不懂得“變革”意味著什么。------變革意味著核心利益層的格局被打破。什么叫核心利益層，就是老板和元老，包括老板的親戚和一起創(chuàng)業(yè)的兄弟。
　　變革常常會導致組織結構和工作流程的變化，集中體現(xiàn)在組織結構的扁平化和審批流程的簡單化和電子化。其實這變相的削弱了部分即得利益團體的價值（價值包括經(jīng)濟價值、權力價值、被尊重的價值等），當他們發(fā)現(xiàn)自己的價值不能體現(xiàn)后，集中力量的反撲是異常兇猛的，尤其是當有家族成員參與其中時。
　　其次，對ERP項目為各部門帶來的利益，尤其是部門負責人帶來的利益宣講的不夠。大概是因為自己初出茅廬的緣故，加上一起推動項目的財務總監(jiān)也是一個“性情中人”，總想用真誠來打動其他人，結果犯下的錯誤現(xiàn)在看來是極其的幼稚。
　　按照常理，當我后來又同時負責物流中心，掌管物流大權的時候，ERP項目的推行，應該變得更加簡單，可是這最終體現(xiàn)的是表像的簡單------僅僅一個月，供應鏈模塊即全面上線。然而在處理物流內(nèi)部員工操作ERP軟件所獲取的利益上，我作為主管，沒有宣講過，甚至還發(fā)表過“ERP帶來裁員、內(nèi)部競爭上崗”之類的話，這真切的給自己埋下了定時炸彈，挖好了墳墓。奉勸CIO們，千萬不要在企業(yè)里講這個話，可以對老板講，但也一定要在只有你們兩個人的時候，關上門，壓低了嗓門。
　　ERP的實施，合同簽好，項目小組成立后，通常會召開全公司中層干部啟動大會，這也是實施商通常建議我們的。然而到開會的前半個小時，老板說臨時有事，不出席會議，委托財務副總主持。（這也是老板的狡猾之處，他完全已經(jīng)意識到這個項目將帶來的內(nèi)部沖突和紛爭，出于維護自己的權威，他選擇了自己回避矛盾，而我早該認識到，他的回避正好說明了這個項目在公司發(fā)展中地位并不是重要的。）盡管，我做了大量的工作，在大會上講解了ERP的內(nèi)涵，并請求了大量的問題，然而出于元老派和空降兵派早已樹立的明爭暗斗，這場大會最終在含含糊糊中結束，ERP項目的實施就在爭議中開始了。CIO和實施顧問們切記，沒有拍板人在場的啟動大會等于是0，如果老板選擇了不出席會議，那么這個項目實施的必要性和時機，就需要認真考慮。所謂天時、地利、人和三者兼?zhèn)?，項目才可能順利開展。而我們的CIO們卻往往會忽略了這三個因素，對于我所經(jīng)歷的這個項目，現(xiàn)在看來，其實三者都是不具備的。而這也只是當我做了咨詢顧問以后才明白的。
　　第三、對企業(yè)的歷史和現(xiàn)有的狀況不了解。經(jīng)管零星的聽到其他人談到股東之間的矛盾以及公司元老在關鍵崗位盤根錯雜的關系，但自己仍然只是停留在理性的邏輯上的認識，還不曾親自體會到這種公司的結構到底有多么的復雜。就像我的母親常跟我說的一句話“不吃過苦頭，不知

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