ERP項目風險控制的環(huán)節(jié)很多，這篇文章的重點是講實施中的風險控制，在項目實施過程中，無論對于甲方或乙方，都存在著風險，但是如何確保項目的成功，取得雙贏，項目經理對項目風險的管制，顯得尤為重要。
　　我很喜歡《亮劍》這部電視劇，非常佩服李云龍逢敵必亮劍的精神，有些話很經典，例如：“兵熊熊一個，將熊熊一窩，”這句話說了一個很淺顯的道理，就是一個團體，為將的重要性，對于ERP項目來講，項目經理對風險的控制，居于首要的位置。
　　ERP項目風險很多，如公司高層全力支持，軟件選型，顧問公司選擇，企業(yè)期望值太高等都是項目風險。但是，項目合同簽訂后，ERP實施風險從投入上來講，主要包括兩方面，一方面是實施企業(yè)的風險，因為一個企業(yè)實施ERP，需要投入大量的人力，物力，財力；另一方面顧問公司也要投入大量的資源成本。既然雙方都面臨風險，這就需要雙方合作化解共同面對的風險，而顧問公司擁有專業(yè)的知識和業(yè)務能力，豐富的項目實施經驗，ERP項目實施的成功與否，主要取決于顧問公司對項目實施風險的控制，項目經理對項目風險的判斷和控制要有前瞻性，所以我這篇文章主要是講顧問公司對項目實施風險的控制。
　　ERP項目風險如何來控制？任何ERP項目，由于其所處的行業(yè)，環(huán)境，階段等特點，會導致項目風險各不相同，沒有統(tǒng)一的風險模式，ERP經過這么多年的發(fā)展，各ERP系統(tǒng)都有自己的方法論。例如， Oracle的方法論（Oracle Method）是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應用系統(tǒng)實施方法論）、CDM（定制開發(fā)方法論）、DWM（數據倉庫方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。但是，這只是方法論，是個普遍性的概念，而在實際項目工作中，由于實施對象不同，很難有具體的風險量化數據和風險數據模型，我從以下幾個方面談談項目實施風險控制。
　　《禮記•中庸》中說：“凡事預則立,不預則廢，”這句話的意思就是說做事有準備有計劃才能成功，沒有計劃沒有準備則會失敗。所以我把項目計劃放在風險控制的首位，必須以計劃為主線，它是項目前進的指路明燈，計劃制訂要注意它的可操作性，項目經理根據計劃管理的需要，分層次制訂項目計劃，一般有總體計劃，月計劃，周計劃等，項目經理根據總體計劃的時間跨度和實施內容，劃分為幾個重要的項目節(jié)點，關注每個重要節(jié)點的完成情況，通過計劃發(fā)現項目的風險。
　　在項目實施過程中，項目范圍和進度是影響項目成敗的重要因素，這兩者是相輔相成的，項目的范圍決定項目進度，如果項目實施的范圍大大超過合同的范圍，一方面會導致顧問公司的成本和風險增加，另一方面也會使項目進度推遲。當然，項目合同約定的范圍和實施的內容不可能完全一致，很多客戶的觀點是功能做得越多越來好，個性化開發(fā)越多越好，我只要打開系統(tǒng)，什么事情都可以完成。事實證明并不是這樣的，ERP系統(tǒng)需求要有全局觀，需求是要根據公司的業(yè)務作相應的取舍，這正如一個人吃東西，選擇最適合自己身體的吃法，并不是吃得越多越好，項目經理要經常給客戶灌輸這樣的思想，顧問對需求的控制是企業(yè)管理的需要，而不是顧問公司成本的需要。最理想的就是圍繞合同內容在可控的范圍內作上下波動，因為軟件的特點之一就是彈性大，不像工業(yè)制成品，有具體的標準可量化，完美的項目范圍，正如屈原的學生宋玉在《登徒子好色賦》中這樣描寫美人東家之子，“增之一分則太長，減之一分則太短；著粉則太白，施朱則太赤”，項目范圍控制得好，不僅僅是項目管理上的巨大成功，而且可以當作一種藝術來欣賞。
　　項目進度是項目計劃和范圍的具體表現，對項目進度的掌控要注意一點，里程碑式的進度盡量不

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