的雙方一般合作較多，配合默契，實施方對ERP產(chǎn)品比較熟悉，擁有類似于第一種模式的優(yōu)勢。他的缺點在于可能會使企業(yè)混淆對于兩者獨立的評判，限制企業(yè)對軟件選擇和實施商選擇兩方面各自最優(yōu)方案的辨別。企業(yè)對軟件的評估應(yīng)著重于其功能對企業(yè)需求的匹配程度，而對實施方的評估要集成考慮其管理咨詢經(jīng)驗、項目管理能力、員工轉(zhuǎn)變促成經(jīng)驗和軟件實施能力等多個方面。
　　第三種方式是國際上大型企業(yè)在ERP項目運作過程中普遍采用的方法。這種方式的缺點是項目運作成本高，但其充分保證了對軟件和實施方選擇的獨立性和全面性，從而顯著降低項目風險。
　　總體上來說，中小型企業(yè)管理模式較為簡單，管理幅度也不是很大，從實施難度和成本的方面考慮，可以選擇軟件供應(yīng)商直接提供實施。對于大型企業(yè)來說，由于其管理模式和內(nèi)部關(guān)系較為復雜，而ERP項目可能會牽涉到多方利益，包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變更和權(quán)利的再分配等，這就需要先進行管理體系的優(yōu)化，而后再通過ERP的實施將其固化。因此對實施方要求很高。參照國際經(jīng)驗來講，大型企業(yè)其ERP項目一般都由咨詢公司擔當實施顧問。在確定了由管理咨詢公司擔任實施商的前提下，是否將軟件商與咨詢公司進行捆綁式選擇也許要進行慎重考慮。對于條件許可的大型企業(yè)來說，分步選擇的做法對其更加適合。
　　在具體的選擇實施方時，要注意以下幾個方面:
　　1.顧問實施力量。企業(yè)實施顧問應(yīng)具備企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理運作非常熟悉，而不是以IT背景人員作為實施的主力。
　　2.行業(yè)經(jīng)驗。你應(yīng)該注意一下實施方以前的客戶中是否有跟你們公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理以及實施基礎(chǔ)等方面相似的，這可以為項目實施成功提供強有力的支持。
　　3、科學、系統(tǒng)的實施方法論指導。實施方是否能夠提供完整的實施方法論體系，好的系統(tǒng)必須要在科學的方法論體系的指導下實施才有可能取得真正的成功。
　　4、實施方的合作態(tài)度和合作誠意。這一點主要看實施方是否以積極有效、務(wù)實和負責任的態(tài)度與你進行合作，是否對你的需求做出最為及時的響應(yīng)，并提出解決方案，做出合理建議等。
　　5、對企業(yè)的理解。不了解企業(yè)實際情況，很難提出具體的實施方案和確保項目的成功。實施方要了解企業(yè)的實施目標以及遠景規(guī)劃，要理解企業(yè)管理風格和期望，爭取得到企業(yè)高層足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。另外，實施方要理解企業(yè)運作模式，制定合理規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。
　　6、要有完整的系統(tǒng)實施文檔體系。系統(tǒng)的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環(huán)節(jié)。通過科學嚴密的文檔控制系統(tǒng)，不僅可以很好保證實施效果，而且即使企業(yè)出現(xiàn)人員調(diào)整，通過有關(guān)實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關(guān)業(yè)務(wù)操作流程，降低人員培訓成本和系統(tǒng)運行的風險。
　　7、實施團隊的穩(wěn)定性?？茖W嚴密的文檔雖然能夠解決實施隊伍人員變動帶來的問題，但是一個變動頻繁的實施隊伍一定不會帶來成功的實施?，F(xiàn)在一些小型咨詢公司的人員變動十分頻繁，一個三個月的項目會用上兩三批實施隊伍，試想，這樣能成功實施嗎?
　　8、最后一點是針對企業(yè)來說的。目前國內(nèi)實施顧問的來源還是傳統(tǒng)的“師父帶徒弟”的模式，高水平的專業(yè)ERP實施顧問缺乏，特別是經(jīng)驗豐富、產(chǎn)品精通的顧問少之又少，形成“千軍易得，一將難求”的局面。因此，企業(yè)在挑選顧問的時候要理性選擇，既不能太嚴，也不能太松。
　　只有選擇了優(yōu)良的實施隊伍，才能保證項目順利實施

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