到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確度時都為時已晚。
　　在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。
　　舉例來說，供應商對客戶的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務，而這家廠商在32個國家為你提供服務。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術上讓你占據(jù)上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。
　　5.　“核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務人員和技術人員
　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。
　　這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務，而有些大型的ERP項目需要200～300人的參與。可是，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。
　　6.項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持
　　任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領導也同樣關鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。
　　管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。
　　從業(yè)務角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉(zhuǎn)型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。
　　7.忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議
　　公司經(jīng)?；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator，SI)，卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢?SI應該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢?
　　相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
　　在選擇SI時，公司應該：
　　首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢?有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧?！?BR>　　其次，

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html