在ERP產(chǎn)業(yè)界，我們經(jīng)常聽到這樣的話：“國內(nèi)企業(yè)上ERP的多，成功的比較少”；“ERP實施80億元打水漂”；“上ERP找死，不上ERP等死”。這些話已經(jīng)流傳很多年了，為什么以前ERP項目實施失敗率這么高呢？隨著時間的推移，目前我們國家ERP項目應用現(xiàn)狀又是怎樣呢？我們從以下三個方面來分析在考慮ERP項目時應注意的要點。
一﹑ERP項目風險規(guī)避的要點
    ERP是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)﹑改善企業(yè)管理水平的最佳選擇，但是ERP的成功實施與企業(yè)的行業(yè)特性﹑管理基礎﹑人員基礎等因素息息相關，故如何規(guī)避ERP項目的風險就顯得非常重要了，ERP項目主要存在以下三個方面風險。
1﹑期望過高。
    首先，ERP不是企業(yè)管理的全部，ERP是一套先進的企業(yè)管理軟件，它可以幫助企業(yè)改善管理，讓企業(yè)協(xié)同運作，而不是說上了ERP系統(tǒng)，就能夠解決企業(yè)所有的管理問題。ERP是以企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為范疇，為企業(yè)的各階層管理者在進行其管理工作時提供所需要的各種信息，而不是為企業(yè)管理者做決策。例如企業(yè)管理中的投資戰(zhàn)略﹑市場戰(zhàn)略﹑人力資源戰(zhàn)略等，皆不屬ERP的范疇。
    其次，ERP也不是企業(yè)信息化的全部，ERP側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的運營管理，還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成企業(yè)信息化，例如：CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
2﹑高層參與。
    我們說高層只重視不參與是不夠的，不能說我倡導這事，然后付權下去就不管了，很多項目的失敗是在高層的重視下失敗的，所以說要適度參與。
    高層應當固定參加ERP實施的階段總結(jié)會議，決定大家無法決定的流程或分工，解決大家無法解決的爭議，讓員工清楚地認識到后無退路，務必做好。
3﹑選型失誤。
    企業(yè)在選擇ERP服務供應商時，應主要考慮供應商的以下6個方面：1、管理咨詢能力；2、項目實施能力；3、行業(yè)經(jīng)驗；4、服務質(zhì)量；5、價格；6、可持續(xù)發(fā)展能力。
二﹑ERP項目咨詢的要點
    我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)，也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導，也許是企業(yè)的領導在外面接觸到ERP概念之后，覺得ERP好，有必要搞。然后成立項目組，去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎數(shù)據(jù)﹑培訓﹑上線，花了很大的功夫，但做完之后發(fā)現(xiàn)沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個方面的咨詢做好。
1﹑信息化的定位問題。
    企業(yè)為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實際上我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在搞信息化時定位是偏差的，認為搞信息化就是買軟件，買應用方案，其實最重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應商應該找到企業(yè)管理問題的根本原因，做出對企業(yè)發(fā)展有指導性作用的解決方案，就好象行醫(yī)加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。
2﹑投資回報問題。
    以前有一種說法很容易誤導人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項目小組和供應商誤解為他們的工作可以不創(chuàng)造效益，因為效益是無形的，不要對他們的工作有具體的效益要求?，F(xiàn)在強調(diào)，做ERP項目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報，包括可量化的和不可量化的。
    ERP項目的價格是由其價值決定的，它能給企業(yè)創(chuàng)造多少的價值，企業(yè)才能夠接受多高的價格，所以在項目咨詢階段就必須把投資回報算清楚。
    這里有個例子，我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)“歐文”做過咨詢，他們是生產(chǎn)木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個億，其中有1個億的應收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個月，為什么會拖那么長時間呢？當時我們做了咨詢發(fā)現(xiàn)，其實客戶是認帳的，是因為企業(yè)內(nèi)部對應收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機制，才把這個問題解決。我們可以算，1個億的應收帳款，如果

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