，叫做全盤規(guī)劃，說的就是這個道理。因為ERP項目象一個鏈條，其各個環(huán)節(jié)就象鏈條中的一一個圓環(huán)，若一個圓環(huán)斷掉了，那整根鏈條也就毀了。
筆者遇到過不少的客戶，由于ERP中某個環(huán)節(jié)沒做好，最后導(dǎo)致項目返工，甚至項目失敗的悲劇。如有的客戶物料編碼規(guī)則時，沒有考慮到方便、實用性，后來在物料導(dǎo)入系統(tǒng)時，出現(xiàn)了問題，最后只好返工。
所以，ERP規(guī)劃時，一定要全局考慮，特別是一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，一定要按部就班的做好每件事情。
四、主導(dǎo)方針的錯誤，以IT部門為主導(dǎo)，而不以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。
很多企業(yè)，對于ERP存在一個認(rèn)識誤差，認(rèn)為ERP只是套軟件，該有信息部門牽頭，主導(dǎo)ERP項目。
這是大錯特錯。ERP項目不僅僅是套軟件，更確切的說，是套管理工具。是幫助企業(yè)管理資產(chǎn)、管理業(yè)務(wù)的一套工具。其包含著眾多實用的管理方法，如應(yīng)收帳款管理與帳齡分析表，信用額度控制，MRP物料需求計劃等等。要使用好這些優(yōu)秀的工具，是要企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)人員掌握其中的原理與操作要領(lǐng)。
從技術(shù)上說，雖然IT人員比業(yè)務(wù)人員要精通信息化技術(shù)，但是，從企業(yè)管理上、從企業(yè)流程上、從業(yè)務(wù)需求上來說，業(yè)務(wù)人員更加清楚公司的流程該怎么走，自己需要什么。這些內(nèi)容都要業(yè)務(wù)人員跟實施顧問進(jìn)行深入的溝通交流。IT人員沒有這方面的經(jīng)驗，無法跟顧問溝通實際的業(yè)務(wù)內(nèi)容。若讓IT人員作為中間人，傳達(dá)，效果往往沒有直接交流這么好。因為作為IT人員，不可避免的，考慮問題時，會從技術(shù)的角度考慮；而業(yè)務(wù)人員考慮問題時，是從需求的角度出發(fā)。
所以，在做ERP項目規(guī)劃時，IT部門最多只是個助手的角色，而不可能在ERP項目中做到“主角”。
具體來說，業(yè)務(wù)部門在做ERP規(guī)劃時，在以下幾個環(huán)節(jié)中，要起到主導(dǎo)作用。
一是做需求調(diào)研規(guī)劃時，要把業(yè)務(wù)部門放到第一線，IT人員最到只起到個協(xié)調(diào)作用。因為業(yè)務(wù)部門人員最清楚自己遇到什么問題，需要什么樣的功能。
二是業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃時，業(yè)務(wù)部門的骨干人員要主導(dǎo)流程重組的開展。業(yè)務(wù)流程重組時，業(yè)務(wù)人員要分析現(xiàn)有流程與顧問提供的參考流程的利弊，確定出更時候企業(yè)管理流程。這個工作，對于IT人員來說，是無法完成的。
五、冰凍三尺，非一日之寒。
很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，想一下子解決企業(yè)的所有問題。這個想法是好的，但是，有點不切實際。冰凍三尺，非一日之寒。想通過ERP，解決企業(yè)管理中遇到的所有難題，都如冰塊般，融化掉，這是現(xiàn)實的。
一方面，萬事萬物都是有慣性的，人的習(xí)慣也是如此。江山易改，本性難移。若讓用戶一下子改變他們的行為習(xí)慣，這是不可能的。從ERP規(guī)劃來說，只能一步步來。每天該掉一個與ERP操作不符合的流程，對ERP來說，就是一個順利。想想看，ERP項目實施少則三個月，多則一年。就拿三個月來說，就90天。用戶能在90天內(nèi)，改善90個操作流程，那對企業(yè)來說，這種進(jìn)度速度已經(jīng)是不可以想象的了。
另一方面，用戶的認(rèn)識也是一步步來的。用戶不可能馬上接受ERP的全部理論與方法，對此，有個認(rèn)識的過程。
再者，ERP實施的工作量與難度，也決定ERP項目，不是一蹴而就的事情。ERP項目實施，一般都要求分步實施。如先上銷售、采購、財務(wù)、生產(chǎn)、庫存等模塊，再上質(zhì)量、工序、成本，再上排程、看板管理等高級功能。這些實施方法論，就是從這個角度考慮的。
六、忽視ERP的后期維護(hù)，使得ERP項目功虧一簣。
很多客戶有這種現(xiàn)象，就是ERP項目剛上線時，ERP運行的是有模有樣的。但是，運行一年后，再去看一下的話，就不是那么一回事情了。其操作的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有剛開始運行的那么好。為什么呢，因為ERP項目一上線后，企業(yè)就放松了，認(rèn)為ERP項目成功，也沒人去定期的
監(jiān)督ERP的操作流程、核對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，最后使得ERP項目成為了個花瓶，成為了雞肋。
這都是因為在做ERP規(guī)劃時，沒有考慮到后續(xù)的維護(hù)問題。一般在做ERP規(guī)劃時，都要考慮培養(yǎng)一個企業(yè)內(nèi)部的ERP實施顧問，他的職責(zé)是前期作為公司與ERP實施顧問之間的交流的協(xié)調(diào)者，配合顧問作好ERP項目的實施工作；ERP上線后，他就要負(fù)責(zé)起整個ERP系統(tǒng)的維護(hù)工作，特別要注意定期與不定期的監(jiān)督員工的操作流程。因為人的習(xí)慣是很難改變的，若沒有持續(xù)的監(jiān)督，很可能員工不良的操作習(xí)慣，會如同雨后春筍般，紛紛冒出來。
所以，做ERP規(guī)劃時，要注意到這一點。把培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部顧問與ERP系統(tǒng)的后期維護(hù)與管理放入到ERP的整體規(guī)劃中去。
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