不能供資金部門使用，ERP項目的投入沒有得到相應的回報。管理水平的提高并未通過ERP的實施而發(fā)生。相反，來自采購和銷售部門的意見也因ERP的實施而被放大。
上面的例子可以看出，企業(yè)引進ERP時的目標非常重要，在項目實施過程中堅持這一目標同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實施項目過程中或多或少的存在，其結(jié)果是造成項目效果大打折扣。我們在任何一個ERP項目實施時，講到經(jīng)驗或教訓時，都說第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么?其實細細想來，支持項目的主要目標、支持對公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內(nèi)各部門提出的所有需求，則是對項目最大的傷害。
大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結(jié)果，企業(yè)80%的問題其實是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實施過程中加以解決和優(yōu)化，就可以在有限的時間和資源條件下，取得最大的效果。
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