ERP的實施要想獲得令人滿意的結果也并非易事。而導致企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業(yè)自身實力方面的、有協(xié)調組織方面的、也有人員方面的。
談起ERP(企業(yè)資源計劃)，它在國內“流行”已不是一兩年時間了，并成為企業(yè)信息化過程中的“必修課”。
但談到“上ERP”，國內許多企業(yè)則“又愛又怕”。愛的是ERP代表著一種先進的工具，能為企業(yè)的發(fā)展提供動力;而與此同時，企業(yè)不得不面臨國內ERP失敗率居高不下的困境。
有調查顯示，國內企業(yè)ERP用戶中，實施成功率不足50%。曾有人提出了ERP的“三分論”，即“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”?！霸S多企業(yè)更是為此陷入資金‘深淵’，無力發(fā)展。”專家如是說。
同樣，ERP的實施要想獲得令人滿意的結果也并非易事。而導致企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗，或在實踐中效果不理想的原因也是多種多樣，有企業(yè)自身實力方面的、有協(xié)調組織方面的、也有人員方面的。
失利原因之一:企業(yè)管理基礎過于薄弱
案例1:王經理是一家家具制造企業(yè)的老總。幾年來，王經理的公司雖然規(guī)模上沒有迅速增長，但因為產品做工在當?shù)匾呀洏淞⒘艘欢诒?，加上管理機制又相對比較靈活，業(yè)務開展得卻是紅紅火火，甚至一些國內知名的家居品牌慕名而來，希望與王經理的公司洽談合作。
這樣的機會，王經理自然不會輕易錯過。可是自己公司的規(guī)模上和人家相去甚遠，管理水平也不在一個檔次，這對于日后業(yè)務的進一步拓展，肯定有弊無利的。于是，本身對IT就有所偏好的王經理有了上ERP的念頭。
可是經過幾家服務供應商的咨詢，大家都認為王經理的公司業(yè)務過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，這樣，ERP的功能設計就很難成型。
急于改變公司面貌的王經理，這時候根本聽不進這些意見，堅決地拍了板，ERP項目不久后便啟動了。
看著一項項功能得以實現(xiàn)、公司的管理規(guī)范有序，王經理喜上眉梢。可好景不長，ERP上線不到一個月，各種各樣的問題便接踵而至:原先在采購原料時，都是按月、或者按年結賬，這在ERP里是不被允許的;原先當一些老客戶急于上貨時，可以先完成交易，再簽署合同，這些在ERP中也都無法實現(xiàn)……
一個又一個的問題不斷出現(xiàn)，最終，原以為能為公司業(yè)務添光添彩的ERP系統(tǒng)，落得了被棄置不用的下場。
管理基礎薄弱對于急于實施ERP的企業(yè)無疑是致命的。ERP實施是一個復雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。
據不完全統(tǒng)計表明，在所有的ERP系統(tǒng)應用中，存在三種情況:按期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或實現(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而最終失敗的占50%。在實施成功的10%-20%中，大多數(shù)為管理基礎比較好的外資或合資企業(yè)。
ERP作為規(guī)模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統(tǒng)之一，實施的風險同樣也是最大的，其失敗之多已讓不少企業(yè)視之為“望而卻步”，甚至拒之門外。
其實在企業(yè)信息化建設過程中不難發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律:系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。
因此，沒有良好的管理基礎而去實施ERP，就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都會有倒塌的危險。
失利原因之二:拿ERP當軟件，不重視規(guī)劃、培訓
案例2:A公司是一家經營汽車零配件加工的制造型企業(yè)。經過幾年的發(fā)展，公司業(yè)務規(guī)模取得了一定的增長
項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html
