應(yīng)。筆者并不否認(rèn)某些情形下的表象也確實(shí)如此，但是，一般的，企業(yè)內(nèi)部都會存在一種無形的力量——原有系統(tǒng)的慣性，這種慣性會阻礙優(yōu)化后流程的實(shí)施和執(zhí)行;而且，隨著時(shí)間的推移，這種抗力會越來越大，抗力并不一定是某個(gè)人或某個(gè)環(huán)節(jié)，而是原有系統(tǒng)和新生力量抗衡的必然結(jié)果。這就是為什么很多企業(yè)抱怨流程優(yōu)化后又慢慢的復(fù)蘇到遠(yuǎn)古時(shí)代的主要原因。因此，流程優(yōu)化后的固化是保障勝利果實(shí)的必經(jīng)之路。
　　那固化的手段是否必須用ERP，是否必須要用最好的ERP都未必。要把握一個(gè)原則:只要能夠有效保證組織績效，ERP都僅僅是一個(gè)選擇項(xiàng)。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的績效考核體系、強(qiáng)勢的執(zhí)行力和健康的企業(yè)文化以及經(jīng)常性的反思，ERP最終也會失去其活力。
　　ERP需求明晰。ERP的需求很難明確到所有環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，如果有人宣稱可以做到，那么原因無非是要么客戶需求比較簡單或者難度相對較低、要么需求了解時(shí)間較長、要么是軟件供應(yīng)方與客戶方認(rèn)識上的高度一致，否則就是自欺欺人，這里有三個(gè)主要原因:
　　首先，需求往往是由軟件供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研，限于時(shí)間約束及領(lǐng)域差異，企業(yè)的個(gè)性化管理對軟件產(chǎn)品的穿透力嚴(yán)重不足。軟件公司對企業(yè)核心競爭力認(rèn)知的淡薄必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方向理解的不確定性，看不到冰山下的暗流涌動(dòng)，從而在需求的把控、業(yè)務(wù)流程的領(lǐng)悟需要摸著石頭過河。同樣，企業(yè)人員由于對軟件領(lǐng)域的信息不對稱，不論是需求的標(biāo)準(zhǔn)還是需求的尺度，其反饋的信息也未必符合軟件供應(yīng)商的期望和訴求。
　　其次，企業(yè)是發(fā)展的。正如前面提到，變化是隨時(shí)隨地都會發(fā)生，完全可能會調(diào)整前期的各種假設(shè)，如果控制不好需求的尺度則必然導(dǎo)致需求的頻繁變更。
　　最后，需求由定性到定量的過程會使軟件供應(yīng)方與客戶方不斷碰撞出火花，不斷地使需求擴(kuò)大，毫無疑問，企業(yè)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以做得很復(fù)雜，尤其是企業(yè)希望ERP包羅萬象，解決所有問題的時(shí)候。
　　因此，需求是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。
　　在這里，把握一個(gè)原則:需求無止境，抓主要矛盾，抓大放小。
　　在需求明確過程中，有支力量一定要充分利用——企業(yè)的 信息化人員。因?yàn)槠溟L期浸淫在企業(yè)，所以對難點(diǎn)重點(diǎn)及深度的把握有一定的發(fā)言權(quán)。但是，這里面存在的普遍風(fēng)險(xiǎn)就是由于雙方立場的差別很難取得雙贏的共識。
　　另外，有必要提醒的是:在需求明晰過程中，要經(jīng)常反思是不是解決了核心問題，有沒有和預(yù)期發(fā)生偏差。因?yàn)橛幸环N現(xiàn)象是我們往往會歷盡艱辛克服路上的種種障礙，最后卻發(fā)現(xiàn)走錯(cuò)了方向。
　　ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。我們不想在這里討論ERP實(shí)施的細(xì)節(jié)及技巧，那只是實(shí)現(xiàn)手段而已。這個(gè)環(huán)節(jié)筆者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)反而不是很大。一方面因?yàn)槌墒斓能浖a(chǎn)品，尤其是國外的知名產(chǎn)品都有其完備的方法論支撐;另一方面，這個(gè)環(huán)節(jié)的瓶頸更多的是集中在技術(shù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)域。只要控制好過程中需求的變更，盡管過程肯定是艱辛甚至痛苦，但成功指日可待。
　　如果前面的工作很到位，那么到這個(gè)階段，已經(jīng)是水到渠成，剩下的只是摘取勝利結(jié)果。

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