實(shí)施一定要注重軟件的特點(diǎn)與企業(yè)的管理實(shí)際基礎(chǔ)相適應(yīng)。
    ERP是國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)。
    中國(guó)工業(yè)化的底子很薄，企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差，許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段，企業(yè)的老板甚至業(yè)務(wù)人員的行為和習(xí)慣都有可能成為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)。
    再加上目前國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境還不規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國(guó)外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內(nèi)容，恐怕是很難適應(yīng)的，這也是不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)選用國(guó)外ERP軟件失敗的主要原因之一。
    另外，國(guó)外ERP軟件的國(guó)內(nèi)實(shí)施公司由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約，軟件實(shí)施中也會(huì)存在一些問(wèn)題。
某些國(guó)外的大型ERP軟件雖然在華有服務(wù)機(jī)構(gòu)，但其在華機(jī)構(gòu)僅具有銷(xiāo)售的職能，軟件的開(kāi)發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。
    中國(guó)公司只是收集和反饋客戶(hù)的管理需求，軟件開(kāi)發(fā)在海外總部進(jìn)行，傳遞環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，客戶(hù)的個(gè)性化需求不一定能夠得到及時(shí)的滿足。
    還有一些國(guó)外軟件，像A公司首次實(shí)施的系統(tǒng)，系統(tǒng)漢化不徹底、操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀、系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣等，這些都給企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)不小的障礙。
    相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)一些具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ERP軟件產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢(shì)。他們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境比較熟悉，對(duì)企業(yè)的個(gè)性化管理需求有更多的理解，因此對(duì)客戶(hù)的個(gè)性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國(guó)內(nèi)軟件的一個(gè)原因。
先做BPR，再做ERP
    當(dāng)然，并不是要遷就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式，把ERP軟件做成手工管理系統(tǒng)的翻版。
    管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說(shuō)得很好，A公司沒(méi)有做BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。
    企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前，應(yīng)該先把業(yè)務(wù)流程理順，使各個(gè)管理職能部門(mén)之間有機(jī)銜接，建立系統(tǒng)的管理架構(gòu)，信息化的實(shí)施效果才更明顯。
    王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)，這說(shuō)明我們的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越成熟，真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要的是建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺(tái)。
    先做BPR，再做ERP已經(jīng)成為ERP實(shí)施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)B公司）正是這樣做的，從生產(chǎn)、財(cái)務(wù)到進(jìn)銷(xiāo)存整套的ERP軟件的實(shí)施周期僅用了半年多的時(shí)間就實(shí)施完成了，取得了預(yù)期的效果。
    筆者愿就B公司的做法與王主任進(jìn)行探討，以期對(duì)A公司的信息化建設(shè)有所幫助。B公司的主要做法是：
1、制定了“業(yè)務(wù)重組領(lǐng)先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)”的實(shí)施思路。
    項(xiàng)目實(shí)施前，B公司聘請(qǐng)了管理咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研和診斷，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計(jì)劃體系、物流、成本核算、質(zhì)量等主要業(yè)務(wù)流程提出了幾十條診斷建議，企業(yè)一把手把這些建議逐條落實(shí)到相關(guān)部門(mén)，限期整改，為ERP項(xiàng)目實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    咨詢(xún)方案對(duì)哪些內(nèi)容需要信息化進(jìn)行支持；哪些不依賴(lài)信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實(shí)施前準(zhǔn)備的三類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行了明確的界定。
    業(yè)務(wù)流程重組后，軟件商的實(shí)施隊(duì)伍才進(jìn)駐企業(yè)，逐個(gè)模塊進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)咨詢(xún)過(guò)程中提出的方案進(jìn)行了客戶(hù)化設(shè)計(jì)。
    按照這種思路，企業(yè)和軟件商的任務(wù)都非常明確，實(shí)施的針對(duì)性很強(qiáng)，成功的把握更大。
2、管理咨詢(xún)方案制定了項(xiàng)目實(shí)施的具體要求,并且制定了實(shí)施信息化系統(tǒng)的量化目標(biāo)。
    例如，產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫(kù)存資金占用率、資金周轉(zhuǎn)率等明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)信息化后能夠達(dá)到什么樣的指標(biāo)。
    這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評(píng)估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來(lái)的預(yù)期目標(biāo)，這樣才能給信息化實(shí)施確定一個(gè)標(biāo)桿，才能談得上實(shí)

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