A化妝品有限公司成立于1989年，技術(shù)力量雄厚。2003年，獲國家質(zhì)檢總局授予的“中國名牌產(chǎn)品”稱號。完善的銷售網(wǎng)絡(luò)使A公司的產(chǎn)品無處不在，A公司制定了以北京為大本營輻射全國的營銷方針，在全國各大城市的大中型商場建立了300多個專柜。2003年銷售額近8億元，實現(xiàn)了連續(xù)第四個年頭的持續(xù)增長。
首次ERP實施失敗
隨著企業(yè)的高速發(fā)展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司的財務(wù)部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強管理，盡快地吸取國際先進的管理經(jīng)驗，A公司選擇了一套國外某廠商的ERP軟件，并和其國內(nèi)的代理商簽訂了實施服務(wù)，希望ERP項目能在2003年正式運行。
“上ERP就跟掉層皮似的?！盇公司的計算機管理中心主任王明說，“有時就是覺得干不下去了，主要有兩方面的原因，一個是管理問題，一個是軟件問題?！?BR> 如兩個部門間的一個簡單的“誰來做”的問題，就因為當初界定不清，部門間互相扯皮，導致王明在兩個部門間周旋了兩個禮拜都沒有解決，最終還得一把手出面。
實施階段也出現(xiàn)了一些無法解決的問題。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，操作界面和使用手冊翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和需求習慣，而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的，以至于具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)。
實施商一直無法就實施中出現(xiàn)的技術(shù)問題提出滿意的解決方案。A公司發(fā)現(xiàn)，軟件實施商對軟件并不熟悉，沒有按照標準流程實施，也無力對系統(tǒng)進行滿意的二次開發(fā)。項目在一再延期后，2003年雙方宣布ERP項目失敗。
在總結(jié)第一次失敗經(jīng)驗時，王明認為當初A公司選擇國外的ERP還是太提前了，傳統(tǒng)的管理模式和思維方式與國外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同時，王明也強調(diào)，A公司沒有做BPR也是ERP失敗的一個重要原因。
二次實施結(jié)果未知
ERP失敗的教訓并沒有給A公司造成太大的打擊。A公司也對此事做了反省，最后公司上下還是達成一致，上ERP并沒有錯。A公司決定在2004年繼續(xù)實施ERP項目。
為此，A公司首先做了BPR，通過梳理業(yè)務(wù)流程，找出了一些業(yè)務(wù)銜接上的盲點。同時，A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過結(jié)合企業(yè)自身的特點再三考察，A公司最終選擇了一家國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品?！斑x擇國內(nèi)廠商的產(chǎn)品是因為它能改，能客戶化，這在以前是不行的?！睂τ谕趺鞫?，這也許是現(xiàn)今最好的也最無奈的選擇了。
A公司的ERP實施已經(jīng)走了一次彎路，盡管A公司這一次吸取了首次實施失敗的經(jīng)驗和教訓，但王明仍然心中沒底：“我沒有向領(lǐng)導保證實施肯定能成功，只是抱了50％的希望?！睘槭裁赐趺鲗RP實施的成功沒有足夠的信心？到底問題在哪里呢？
令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實施失敗后并沒有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進的道路上還有不少的困難和無奈，但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。
A公司實施ERP的經(jīng)歷對于國內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項目實施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。
筆者相信，在信息化建設(shè)的過程中，國內(nèi)的企業(yè)會越來越成熟，對ERP的認知會越來越深刻，企業(yè)的管理水平一定會在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷成長壯大。
選型要三思而行
A公司的項目選型過程耐人尋味，第一次選型選擇了國外的ERP軟件產(chǎn)品，由于管理和軟件實施兩個方面的原因，項目實施一再延期，最終宣布失敗。
第二次選型選擇了國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認為是一種無奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。
在這里，筆者無意對國內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進行評論，只是強調(diào)企業(yè)的ERP
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html
