ERP產(chǎn)品是拿來(lái)用的，不是堆砌概念來(lái)唬人的。像你采購(gòu)的其他東西一樣，要用來(lái)解決具體問(wèn)題。
　　目前階段實(shí)施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個(gè)。
　　天才的愛(ài)因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來(lái)的。
　　ERP實(shí)施與做板凳其實(shí)是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實(shí)施ERP的具體目標(biāo)和投入成本時(shí)，首先就要認(rèn)識(shí)到萬(wàn)能的ERP是不存在的。千萬(wàn)不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅(jiān)守己見(jiàn)，選擇適合自己的、在行業(yè)內(nèi)成功使用的ERP產(chǎn)品。
　對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問(wèn)題，借助軟件功能來(lái)規(guī)范管理;對(duì)于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒(méi)有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過(guò)ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時(shí)一定要將這些問(wèn)題細(xì)化，明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn)，對(duì)于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實(shí)用，不要盲目追求"大而全"。
　　"大雪壓青松，青松挺且直"--核心項(xiàng)目小組的作用
　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個(gè)具有推動(dòng)力的項(xiàng)目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對(duì)決策層負(fù)責(zé)，如果核心成員歸屬于部門(mén)，在開(kāi)展工作時(shí)會(huì)先考慮自已部門(mén)利益或受制于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門(mén)利益，這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)將會(huì)產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實(shí)施增加人為的風(fēng)險(xiǎn)，以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價(jià)。
　　其次項(xiàng)目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實(shí)施壓力的能力。因?yàn)樵陧?xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地會(huì)面臨職能部門(mén)的壓力，特別在系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，如動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時(shí)，如果沒(méi)有堅(jiān)定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。必須明確在實(shí)施過(guò)程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅(jiān)決不可妥協(xié)，否則嚴(yán)重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項(xiàng)目小組是實(shí)施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有這樣的人員，也要注意在實(shí)施過(guò)程中配合軟件公司做好有意識(shí)的培養(yǎng)工作。
　　"借問(wèn)酒家何處有，牧童遙指杏花村"-發(fā)揮實(shí)施顧問(wèn)作用
　　對(duì)實(shí)施顧問(wèn)在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用，有些企業(yè)往往走兩個(gè)極端。一是不相信實(shí)施顧問(wèn)的作用，認(rèn)為實(shí)施顧問(wèn)對(duì)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解，問(wèn)了也是白問(wèn)。二是過(guò)份依賴實(shí)施顧問(wèn)也是一種危險(xiǎn)的傾向。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP軟件的實(shí)施剛剛開(kāi)始接觸，在實(shí)施過(guò)程中，利用實(shí)施顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，和對(duì)整體項(xiàng)目的把握，與實(shí)施顧問(wèn)充分討論和確定現(xiàn)實(shí)可行并且合理的目標(biāo)。這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時(shí)，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問(wèn)時(shí)，需要考慮實(shí)施顧問(wèn)是否真正全過(guò)程地實(shí)施過(guò)ERP項(xiàng)目，因?yàn)橹挥羞@樣，對(duì)未來(lái)實(shí)施過(guò)程才會(huì)有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
　　"春江水暖鴨先知，正是河豚欲上時(shí)"-選擇流程改變的時(shí)機(jī)
　　對(duì)于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建。全面分析不等于全面實(shí)施，試想，對(duì)于剛剛開(kāi)始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也

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