; * 一個ERP項目給企業(yè)帶來的是優(yōu)化業(yè)務流程的極佳機會。我們應當給項目分派企業(yè)中"最好的"員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業(yè)組織沒有任何傷害，那我們就可能選錯了人。
* 有選擇的項目開發(fā)人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發(fā)人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的最佳人眩
* 在最高層以下，所配備的人力資源必須應當是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。
* 參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數(shù)項目團隊成員發(fā)展了一種對企業(yè)業(yè)務流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。
* 經(jīng)驗表明需要一種正確的戰(zhàn)略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策發(fā)生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。
致命過失3：沒有有效地管理變革
* 許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統(tǒng)將會影響到人、角色、所需技能和組織結構。
* 成功的變革管理是決定ERP成功與否的關鍵因素，但是它很難被有效實施。許多組織在心理上看起來好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會排斥變革管理，不會提供積極的配合和支持。
* 在短期來看，有效的變革管理應當要確保我們的組織和員工樂意并能夠接收新的業(yè)務流程和系統(tǒng)。員工一般情況下都會抵觸變革，除非我們有一個很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰(zhàn)略來應對不同的員工。
* 籠統(tǒng)的交流方式是無效的，需要根據(jù)人的不同影響和能力采取響應的政策。最有效的交流戰(zhàn)略得到項目代表網(wǎng)絡的支撐。這些人進行雙向信息交流，有助于分發(fā)項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點的有價值反潰
* 好的咨詢支持是無價的。變革管理的領導者應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個層次組織人員的支持。并且項目經(jīng)理往往應該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。
* 用戶培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡單的系統(tǒng)操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業(yè)目標、項目后的新流程、人的新角色和系統(tǒng)的其他方面。培訓會議也應當為大家提供一個交流的機會，以加速員工對新交付的解決方案的支持。
致命過失4：沒有管理好收益
* 大多數(shù)ERP實施是以詳細的業(yè)務實證為基礎，這些業(yè)務實證需要不斷的再研究和再評估。
* 大多數(shù)項目經(jīng)理會對項目的成本和時間有一個詳細的報告，但是很少有針對"獲得的收益有多少"的報告。項目預算與實施可以如期執(zhí)行，但獲得收益卻往往難以準時實現(xiàn)。
* 建議應該把業(yè)務實證當作一種生動的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時間和成本的同時，考慮收益。業(yè)務實證文件需要在項目的主要階段進行在評估，在重申理想成本的同時勿忘了收益的期望值。
* 組織和環(huán)境因素的變化可能會影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務實證文件需要更詳細地來分析信息是否有用。對于每一個主要的收益類別，我們需要確定可能會影響收益實現(xiàn)的因素。
* 業(yè)務實證文件應當成為一個詳細交付計劃的基礎，這個計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實現(xiàn)所要交付的收益。
致命過失5：沒有處理好集成
* 許多組織竭力阻止各個系統(tǒng)的集成，既想開發(fā)新的ERP系統(tǒng)，又希望能夠保留原有組織結構。而且"以職能為中心"的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒有變動。
* 然而，集成將要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職能性部門的邊界，并且集成可以實現(xiàn)把信息直接交給現(xiàn)場操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴性。
* 集成可能對現(xiàn)有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級
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