一轉眼，中國企業(yè)信息化已經歷經的20多年了，當我們回過頭去看看信息化走過的歷程時，不難看到ERP實施效果不盡如人意。網上普遍認為，造成中國企業(yè)ERP失敗的原因主要是一把手不重視，變革不徹底，客戶素質太差，管理不規(guī)范，實施顧問能力太弱等原因導致了中國ERP項目成功率不及30%，是什么原因造成這種局面呢?近來我就在ITPUB上看到網友關于對自己公司的金蝶K3實施后的一些體會，反思這位網友的體會，看中國ERP實施敗因。
　　兩年前的九月公司開始實施ERP系統(tǒng)，按照項目的計劃半年完成實施，但是，直到現(xiàn)在項目還沒有正式運行，項目失敗的原因是什么?我大概總結了幾點供大家參考：
　　1、帳目不清ERP難有作為
　　在企業(yè)準備上ERP系統(tǒng)之前，應該先問問高層領導包括自己，我們的賬目是否明了?我們的人手夠嗎?公司上下有上ERP的愿望嗎?我們希望這個項目解決我們哪些問題?
　　如果這些問題的答案是模糊的，最好別上ERP，ERP的成功與否決定了內部的上下一致的愿望和決心，我們公司業(yè)務多樣，基本上涵蓋了工業(yè)企業(yè)的各種狀況，在啟用ERP系統(tǒng)之后的6個月，公司的賬目一直調整不過來，帳實不符。
　　同時，保稅與非保稅物料混在一起。今天怕海關，業(yè)務流程要重新調整，明天怕稅務，業(yè)務流程還要另外調整。長此以往，造成業(yè)務數(shù)據不準確，核算系統(tǒng)、成本系統(tǒng)都不能投入使用，庫存也不準確。這種原因的產生，不是只有我們一家企業(yè)會出現(xiàn)，這是中國企業(yè)的特色決定的，避這個怕那個，很多帳目不敢公布在陽光之上，上ERP就成了擺設，電腦手工兩筆帳，ERP成了一個增加工作量的附加品。
　　2、信心不足公司很難萬眾一心
　　記得一次會議上，我們CEO說：上這套系統(tǒng)還是有用的，萬一MRP運行不起來，我們就另外換一套系統(tǒng)?；A資料是整理好了的，到時將各種基礎資料引入新系統(tǒng)就行了。
　　雖然這句話沒什么惡意，但是連CEO都對這個系統(tǒng)沒信心，下面的員會怎么想呢?可能在座的所有此時都會打一個大大的問號了。
　　另外，讓公司上下了解上ERP的目的，無形中會增強工作的積極性。由于軟件本身的原因，運行過程中的幾次錯誤就引起了我們操作人員的極度不滿，這時候就應該告訴他們，是軟件就有Bug，我們這套系統(tǒng)是目前國內最好的，能做成這樣已經很不錯了。在項目啟動之初，就應該樹立必勝的信心。
　　3、最好在開始項目之前，完成前期數(shù)據準備
　　對于一些基礎數(shù)據，例如各種基本資料的編碼。我們有必要提前完成，免得拉長項目實施周期。在我公司的ERP實施過程中，我們花了大量的時間整理基礎資料。單純一個物料編碼就持續(xù)近2個月的時間。還沒進入決戰(zhàn)，人就疲憊不堪了。沒上戰(zhàn)場就先交槍了。
　　4、合適的項目小組成員和高層的信心
　　我們項目的失敗，還有一個很重要的原因，就是項目的總負責人必須是企業(yè)的高層，像總經理之類的，只有他們，考慮問題才會從全局出發(fā)。項目經理負責整個項目，必須有大量的時間。
　　我們項目小組組長是財務經理，財務部分實施完成后他就萬事大吉了，計劃系統(tǒng)你實不實施不關他事。好像事不關已高高掛起的感覺，我們的項目經理是個實權人物，但是辦事拖拖拉拉，對企業(yè)的ERP建設沒什么興趣。
　　5、重視ERP理論培訓
　　在具體的操作中，中層管理人員不懂ERP理論，不能制定合理的流程。在系統(tǒng)實施之初，除了進行操作培訓外，還應該進行ERP理論的培訓。讓他們對ERP系統(tǒng)有一個大致的了解。至于操作員，根據操作手冊辦事就可以了。
　　6、不能為了財務核算而混亂業(yè)務
　　因為我們的項目小組組長是財務經理，所以，流程的制定就與他有關了。往往簡單的業(yè)務，為了核

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