往來款管理難度大，財務(wù)數(shù)據(jù)不足以輔助高層決策等等問題。我們撥開繁雜的表面現(xiàn)象，認(rèn)識到銷售與生產(chǎn)的脫節(jié)是解決困局的一把鑰匙，只要把銷售與生產(chǎn)的信息共享，就能使倉庫、采購、售后服務(wù)等部門的問題迎刃而解。科學(xué)有效的物料管理是解決財務(wù)混亂的一個關(guān)鍵，只要把物料從購進(jìn)到銷售整個環(huán)節(jié)進(jìn)行實時跟蹤，業(yè)務(wù)上的物資流轉(zhuǎn)就理順了，財務(wù)上的成本數(shù)據(jù)也準(zhǔn)確了，往來款管理也清晰了。在這個案例中，表面看似繁雜，但我們只要抓住信息共享和物料流轉(zhuǎn)這兩點就能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理上的混亂局面。這樣做立竿見影，也增強(qiáng)企業(yè)上下的信心。
　　第四，從企業(yè)實際出發(fā)，尊重現(xiàn)實，謹(jǐn)慎規(guī)范業(yè)務(wù)流程。
　　中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程普遍不規(guī)范，有的還很混亂。這給我們的感覺是要上ERP，必要重組業(yè)務(wù)流程。而實際上，這里我們還要具體情況具體分析。我在實施中就發(fā)現(xiàn)有些中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂，主因還不是管理上的問題，而是為了適應(yīng)變化不定的外部環(huán)境所造成的。也就是說，由于中小企業(yè)在市場中身處產(chǎn)業(yè)鏈下游，因資本技術(shù)等原因造成的自身弱勢地位，在市場上只能對去被動迎合由強(qiáng)勢集團(tuán)所營造的游戲規(guī)則。在這種被動迎合中，就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的混亂。這種現(xiàn)象是中小企業(yè)所特有的，也是我們在實施ERP中所以注意的環(huán)節(jié)。我們不能不分析就對這種看似混亂的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行盲目的重組，這樣做只能造成企業(yè)的“休克”，最終導(dǎo)致ERP實施的全面失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。那應(yīng)怎樣去處理?中醫(yī)治病有“大疾緩治”的說法。意思是說，當(dāng)人患大病時，由于體虛，不能馬上針對病灶下藥，而只能先提正氣，固本祛邪，待身體強(qiáng)健些再對病灶下藥，從而終將疾病根治。由此而受啟發(fā)，我們在面對企業(yè)中的這種情形時，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，爭取在系統(tǒng)里采用變通的方法解決。如果不能變通解決，則與相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)商采用以人工與系統(tǒng)相結(jié)合的方式作業(yè)，或配合小的二次開發(fā)(不提倡大搞二次開發(fā))，待其他業(yè)務(wù)管理捋順之后，企業(yè)實力增強(qiáng)了，再對其深化改造。這樣，使中小企業(yè)的ERP應(yīng)用達(dá)到先存活而后謀發(fā)展。
　　第五，管理需求與業(yè)務(wù)實際相匹配，提倡適度管理，避免管理要求與業(yè)務(wù)實際相脫節(jié)。
　　不少中小企業(yè)管理人員對應(yīng)用ERP都有迫切的需求，這不僅是業(yè)務(wù)管理上的需要，也是現(xiàn)代管理人員對自身能力提高的需要。所以有些管理人員就會從高從嚴(yán)來要求下屬，也相應(yīng)的對ERP系統(tǒng)期望很高。他們總說：“某某單位都是這樣搞的，我們也應(yīng)該這樣做才好?！薄Ｊ紫葢?yīng)肯定這不是件壞事，但凡事過猶不及，脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實際水平，去盲目的提高管理水平是毫無意義的，不但違背了管理者的初衷，也會對企業(yè)業(yè)務(wù)運營帶來很大的傷害。
　　在實際工作中，我就碰到這樣一個實例，財務(wù)經(jīng)理要求各道工序產(chǎn)生的半成品做好入庫管理，這樣做有利于車間物料監(jiān)控，有利于成本核算，問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決。但在實際生產(chǎn)中，有相當(dāng)比例的工序生產(chǎn)是緊密銜接的，如果這時做入庫，則勢必要求下道工序先做生產(chǎn)領(lǐng)料才能去繼續(xù)生產(chǎn)，這樣不但打斷了生產(chǎn)工藝，也增加了車間人員的工作強(qiáng)度和管理成本。財務(wù)經(jīng)理的管理要求雖然在管理思路上是很好，但因不切實際，最終流產(chǎn)。http://www.loveerp.com/
　　第六，一鼓作氣，避免實施中斷。
　　“一鼓作氣，再而衰，三而竭?！?曹劌如是說。
　　ERP實施也是這樣。中途停工，是實施工作的大忌。中小企業(yè)因為工作計劃性不強(qiáng)，突發(fā)事件多，在實施中這種現(xiàn)象比較多見。比如因廠房搬遷、企業(yè)改制等原因造成實施中斷。中斷時間長，給項目帶來不必要的風(fēng)險。比如有的企業(yè)長期擱置實施工作，重新實施時原來的項目組已不復(fù)存在，所

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