面，講清楚這些數(shù)據(jù)的管理規(guī)范與控制流程，如此，其他部門的這些數(shù)據(jù)才能順利被現(xiàn)有的財務(wù)軟件所用。
　　2、其實，企業(yè)生產(chǎn)的管理，是一環(huán)扣一環(huán)的。不光是財務(wù)部門，其他沒有直接跟ERP掛鉤的部門，也要積極參與。如質(zhì)量部門，若沒有實施質(zhì)量管理模塊，質(zhì)量部門也要積極參與到項目中來。因為雖然質(zhì)量管理工作沒有進入ERP的管理控制領(lǐng)域內(nèi)，但是，其有可能要用到其他部門的相關(guān)數(shù)據(jù)，如質(zhì)量部門有可能要用到采購的到料計劃及銷售的出貨計劃，以安排相關(guān)的檢驗工作;而供應(yīng)商的年審、客戶的投訴管理、采納新供應(yīng)商等工作，都需要質(zhì)量部人員的參與，在制定相關(guān)的作業(yè)流程與作業(yè)規(guī)范時，少了他們是不行的。
　　所以，無論某個部門是否歸入到ERP的管理范圍，其都要直接參與到ERP項目的實施中來，提出自己對于ERP管理的要求與期望，并參與流程的討論與制定。
　　分歧三：我工作忙，我派個代理人不行嗎?
　　在組建項目團隊的時候，供應(yīng)商開發(fā)部經(jīng)理說，我平時工作忙，能否派個代表參加呢?
　　顧問評論：
　　理論上，這是不行的，除非，這個代表比你自己更了解公司的管理流程與管理規(guī)范，你賦予了他決定部門食務(wù)的管理。
　　1、業(yè)務(wù)骨干不僅是一個代號，更表示其對于公司管理流程、至少對于本部門管理流程的熟悉與精通，并了解本部門現(xiàn)有企業(yè)管理中存在重點、難點問題，也能夠合理預(yù)見現(xiàn)有管理可能會產(chǎn)生的問題。只有符合這些條件的業(yè)務(wù)骨干，在ERP項目的軟件選型、需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組等工作上，才會有所表現(xiàn)。若項目小組成員對于本企業(yè)流程一無所知，或者不能提出有建設(shè)性意見的建議的話，只是湊個人數(shù)，那根本沒有必要。
　　2、在ERP項目的相關(guān)會議上，會決定很多部門的事情。如在需求調(diào)研會議上，會決定要實現(xiàn)部門的哪些需求及實現(xiàn)的順序;在流程重組的過程中，要調(diào)整現(xiàn)有的管理流程并制定對應(yīng)的作業(yè)規(guī)范;在權(quán)限分配上，要定義部門員工的具體管理權(quán)限。這些事情，若沒有部門經(jīng)理的參與，光派個代表能夠決定嗎?若讓其代表代為傳達，那一來二去，要浪費多少的時間。
　　3、有時候，企業(yè)在推行ERP項目的時候，可能部門經(jīng)理是剛來企業(yè)，對企業(yè)的情況還不是很熟悉，碰到這種情況的話，部門經(jīng)理也需要出席ERP相關(guān)的會議，可以挑選一個熟悉部門業(yè)務(wù)的人員也參與相關(guān)的會議，最終的決定權(quán)還是要部門經(jīng)理出面決定。而不能因工作忙或者剛來不熟悉情況，而推脫。
　　分歧四：一把手工程該如何落實?
　　在項目動員會議上，高層管理者還對一把手工程提出了疑義。ERP項目中一把手工程到底有什么作用呢，一把手能否被替代，及該如何貫徹一把手工程提出了質(zhì)疑。
　　顧問評論：
　　在ERP項目中，一把手工程應(yīng)該堅持一百年不動搖。這是因為：
　　1、在ERP項目中，會涉及到各個部門之間權(quán)利的調(diào)整與利益的重新分配。在這個過程中，必然會有部門沖突發(fā)生，而這需要一把手進行調(diào)節(jié)，甚至“鎮(zhèn)壓”，到ERP項目顯現(xiàn)效益時，這些矛盾就會自然而然的平息下去。只有這樣，才能保證ERP項目的最終成功。
　　2、ERP項目中的流程重組，更是需要一把手的強力推進。在正常情況下，誰也不愿意改變已經(jīng)習(xí)慣了的操作流程，即使新的流程的更加適合企業(yè)。所以，一把手要應(yīng)用自己手中的權(quán)利，去舊固新，強力推行“新政”，改善企業(yè)管理。
　　3、在ERP項目過程中，還會涉及到信息化規(guī)劃的問題，如是否要跟現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)整和，企業(yè)在未來可能要上的信息化管理系統(tǒng)，要否為其留有接口等等。這些管理上的戰(zhàn)略問題，若沒有一把手的參與，誰能定呢?
　　就單從以上三點來說，一把手工程就要抓得徹底，堅持不放。
　　至于如何貫徹一把手工程，筆者提了三個建議。
　　一是始終貫徹一把手工程。從ERP項目的立項、規(guī)劃，到ERP選型，到ERP需求調(diào)研、流程重組，到最后ERP項目上線運行，及ERP的完善各個階段，一把手都要積極的參與進來，而不能做個旁觀者，在旁邊看戲。
　　二是一把手要帶頭使用ERP系統(tǒng)，俗話說，上行下效。若一把手都沒有用系統(tǒng)，其手下，怎么會主動的去用系統(tǒng)呢?一把手要通過用ERP系統(tǒng)去查詢數(shù)據(jù)、產(chǎn)生報表，如此，才能給其員工一種壓力，非要做好ERP不可;在數(shù)據(jù)整理、單據(jù)建立審核、流程運行等方面，會更加用心。
　　三是一把手要貫徹執(zhí)行相關(guān)的管理制度與作業(yè)規(guī)范，嚴格做到說寫做一致，在整個公司內(nèi)部，對同一個作業(yè)，形成一致的口徑、一致的認識，而不是各個員工都有自己的如意算盤。大家形成共識后，就會有一種默契，系統(tǒng)運行才會更加順利。

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