間的矛盾需要創(chuàng)造性的解決;實施ERP業(yè)務(wù)流程重組(BPR)可能牽涉到人事的變動、崗位的增減、職能的調(diào)整,需要領(lǐng)導(dǎo)班子深入討論,最后在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業(yè)內(nèi)稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場炒作不談,國內(nèi)實施ERP項目的成功率很低,主要原因就在于相關(guān)的各方?jīng)]有對ERP本身有一個統(tǒng)一、清晰的認同感,各方往往各自孤立追求單純的經(jīng)濟利益,雖然他們口頭上不這么說。
ERP作為一種管理思想,它是一種新型的管理模式;而作為一種管理工具,它同時又是一套先進的計算機管理系統(tǒng)。但是并不是任何企業(yè)都適合上ERP項目。只有那些高層管理者目標明確、管理思路超前,企業(yè)政策落實得力,市場穩(wěn)定,急需提高企業(yè)經(jīng)營效益,但又無法通過加大資源投入和調(diào)配達到提高目的的企業(yè)才更適合上ERP項目,才值得花大力氣為之投入。這些企業(yè)往往困惑于一些通過目前資源和管理方法、手段無法達到企業(yè)本身和客戶滿意度的要求,比如為客戶供貨的及時性、合理性,大了講就是整個客戶服務(wù)體系的問題;對內(nèi)表現(xiàn)為供貨服務(wù)體系及其它各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)體系的問題,等等。而那些還停留在為企業(yè)的生計奮斗階段的中、小企業(yè),高層管理者管理思路不明確,管理混亂甚至沒有管理思路的企業(yè),中、高級管理者不能團結(jié)一心,整個員工隊伍素質(zhì)較差的企業(yè),不適合上ERP項目,即使硬著頭皮上,結(jié)果只能有一個—最終宣布失敗。
目前國內(nèi)ERP項目的實施路線有兩類,一是產(chǎn)品路線,一是項目路線,多數(shù)ERP提供商走的是第一種路線,因為這更符合提供商的經(jīng)濟利益,成果重用性高,實施周期短,二次軟件開發(fā)量小,多數(shù)甚至不為用戶進行二次開發(fā),但必須基于相當完善的產(chǎn)品體系,也就是說必須依據(jù)大量的業(yè)務(wù)深度和廣度的積累,并融于產(chǎn)品中,而這一點也正是國內(nèi)軟件產(chǎn)品的最大弱點,當然,企業(yè)個性化的需求很難在這種模式中得到實現(xiàn)。而后者的實施周期長,人力、物力的投入較大,對管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大,所以勢必帶來軟件供應(yīng)商為控制自身成本導(dǎo)致實施ERP不徹底或偷工減料的現(xiàn)象。選擇軟件提供商最主要要看它的服務(wù)體系,看它在服務(wù)中如何擺正自身利益、項目利益和客戶利益三者之間的關(guān)系,需要選擇一支在這三者利益之間能夠理性分析問題的實施團隊,可以說,這樣的結(jié)果,項目的實施至少會是理性的朝著成功的方向在邁進。
總之,在這個競爭日益激烈、變革速度驟然加快、變革的深度和廣度前所未有的時代,ERP的成功實施是關(guān)系到企業(yè)生死存亡,關(guān)系到企業(yè)能否搶占戰(zhàn)略制高點的關(guān)鍵一步。
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