一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。
　　《阿D手記》中的《千萬元工程的隕落:ERP實(shí)施親歷記》　這是一樁在媒體廣為流傳的真實(shí)案例，只不過，出于可以理解的原因，“阿D”隱去了這家國(guó)有企業(yè)的名稱。20世紀(jì)90年代末的一個(gè)春天，阿D當(dāng)時(shí)所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬。這是一家產(chǎn)值8億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工7000人左右。這個(gè)價(jià)值龐大的項(xiàng)目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺(tái)。
　　并且，極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作相當(dāng)馬虎地一帶而過，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。此外，在實(shí)施過程中，需求分析、項(xiàng)目組織、培訓(xùn)工作、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等，都出現(xiàn)了重大的問題，而管理沖突更是此起彼伏，諸如觀念之爭(zhēng)、利益之爭(zhēng)、粗放與精確之爭(zhēng)、采購方針之爭(zhēng)等，無不深深地影響著ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人還是人管制度之爭(zhēng)，而ERP最終也便成了花瓶，再?zèng)]發(fā)揮其效用。
　　阿D作為ERP的實(shí)施顧問，參與了該項(xiàng)目的全過程。阿D感嘆道：“這幾年來，關(guān)于ERP實(shí)施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實(shí)施的文章缺少實(shí)施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來的真切感受。把現(xiàn)實(shí)中十分生動(dòng)具體的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格地講，對(duì)ERP的實(shí)際應(yīng)用沒有多大借鑒意義?！?BR>　　由這些慘痛代價(jià)的事例可以看出，企業(yè)信息化必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制等工作結(jié)合起來，否則很難取得成功。
　3  準(zhǔn)備不足和認(rèn)識(shí)誤區(qū)
　　ERP工程的實(shí)施“傷筋動(dòng)骨”，涉及到企業(yè)從頭到腳、里里外外的各個(gè)方面，而ERP不菲的價(jià)格以及復(fù)雜的實(shí)施過程，更讓很多企業(yè)都感到難以承受。所有這些，提醒企業(yè)決策者，ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在上馬ERP之前，必須具備充分的觀念、心理、財(cái)力、人力和制度等多方面的準(zhǔn)備。
　　不夸張地說，缺少了其中任何一樣，風(fēng)風(fēng)火火的ERP工程也可能徹底泡湯，數(shù)百萬元、上千萬元的資金投入打了水漂。曾經(jīng)有企業(yè)相信，單靠幾個(gè)懂電腦的大學(xué)生，就可把巨大的ERP工程搞起來，實(shí)在是天大的笑話。
　　認(rèn)識(shí)上的欠缺，深刻地影響著ERP實(shí)施的效果。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)ERP應(yīng)用效果之所以“南橘北枳”，是因?yàn)槲鞣绞峭ㄟ^ERP來固化企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的先進(jìn)有效的生產(chǎn)管理流程，而中國(guó)這個(gè)過程卻是正好相反：它們更多地是希望通過ERP在短時(shí)間內(nèi)提升經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，迅速改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀況。然而由于中國(guó)許多企業(yè)自身并不具備實(shí)施ERP的一些先決條件，欲速而不達(dá)。
　　認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)深刻地制約著ERP的施行。比如，在一些企業(yè)，人們將ERP視為WORD、EXCEL一類的辦公軟件，把ERP完全等同于一套軟件系統(tǒng)，或者將ERP視為單純的數(shù)據(jù)庫應(yīng)用；對(duì)ERP的投資回報(bào)期望存在偏差；認(rèn)為ERP是推行小組的事情；不了解ERP的功能，未能發(fā)揮其對(duì)報(bào)表即時(shí)處理的優(yōu)越性；對(duì)ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清；ERP管理對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
　　據(jù)一項(xiàng)對(duì)包括已經(jīng)推行ERP的企業(yè)職員的調(diào)查，不少管理層和普通員工，依舊對(duì)ERP的投資回報(bào)期望存在偏差。他們無法正確評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問

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