施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。
    當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉(cāng)庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫存的資金占用情況。 　　我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營(yíng)的電子廠。企業(yè)主曾接受過國(guó)外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國(guó)外ERP系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。 　　
    每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫存積壓1000多萬??！這大約是他年利潤(rùn)的50%。而倉(cāng)庫、采購(gòu)、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購(gòu)在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長(zhǎng)時(shí)間都沒有動(dòng)過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作——三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。
其次是對(duì)BOM的控制 　　
    有了倉(cāng)庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購(gòu)了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒碰，一個(gè)報(bào)表下來，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯栴}又來了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。 　
繼續(xù)我們的實(shí)例吧。 　　
    下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料
    以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)——為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。 　　
    對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購(gòu)部也不會(huì)采購(gòu)會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。 　　
    當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng)，為此我們都興奮了很久。 　　
第三步，制度與執(zhí)行 　　
    說到制度，前面也曾提到過，倉(cāng)庫與工程部門重新實(shí)施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡(jiǎn)的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！ 　　
    當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)——軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。 　　
    開會(huì)的效果可想而知——整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說的問題什么都沒說。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來關(guān)照大家。 　　
    通過以前的工作，老總看到

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