作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量;最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經理進行審核、批準。
　　可管理級的定量和保質工作又是圍繞一個核心工作"培訓"來展開，整個項目從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內容、培訓進度和培訓時間，而且每次培訓都通過考核來評估培訓質量，培訓的老師必須具備認證的培訓資格，培訓的內容包括需求定義的培訓、計算機基礎培訓、數(shù)據(jù)庫培訓、開發(fā)工具培訓、編碼培訓、系統(tǒng)測試培訓、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓、軟件維護培訓等。
　　ERP實施的最高級階段
　　ERP實施的優(yōu)化級是ERP實施的最高級，企業(yè)通過引進管理咨詢、業(yè)務流程重組和ERP系統(tǒng)對整個企業(yè)過程不斷優(yōu)化，對企業(yè)過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，并且獲得預期的變革效果。
　　實施ERP優(yōu)化級的企業(yè)有優(yōu)厚的資金、有較強的管理基礎、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠尋找市場上成熟的ERP名牌產品和咨詢廠商。實施優(yōu)化級的企業(yè)會預期ERP實施對財務、采購、生產、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業(yè)現(xiàn)有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業(yè)自身管理缺陷的目的。
　　同時，企業(yè)善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩(wěn)妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發(fā)地不斷改進企業(yè)信息系統(tǒng)的應用，對可能的過程變更和持續(xù)改進進行優(yōu)化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革;持續(xù)改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。
　　進行優(yōu)化級的ERP實施需要企業(yè)對國內外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統(tǒng)的計劃模式、領導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)將引起的管理變革有預期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業(yè)的管理制度進行確認，納入到企業(yè)的日常工作中。
　　通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統(tǒng)的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業(yè)的管理模式和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結果可以定義，從而確立ERP系統(tǒng)作用最大的管理區(qū)域及其導入順序，通過對實驗結果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。
　　由于企業(yè)不能停止生產而上ERP，實施的風險大，大型企業(yè)一般請專業(yè)的咨詢顧問公司介入企業(yè)的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯(lián)想集團在引入SAPR/3系統(tǒng)時先請德勤公司對企業(yè)的業(yè)務流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業(yè)流程知識庫模型IndustryPrint，對聯(lián)想集團的業(yè)務流程重組進行了優(yōu)化。這個業(yè)務流程知識庫模型已經成功地在100家以上的ERP系統(tǒng)中應用。
　　因此，可以方便地在聯(lián)想集團中區(qū)分聯(lián)想的主流程、分流程與SAP系統(tǒng)的標準流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯(lián)想財務系統(tǒng)、管理會計、物料管理、生產計劃等主要流程上進行了剖析后，提出了聯(lián)想新業(yè)務流程模型的核心系統(tǒng)的開發(fā)，指出了流程改造的風險高低，在財務、生產、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業(yè)對實施ERP后的前景有了判斷，為后續(xù)ERP實施描繪了藍圖。
　　ERP實施的應用策略
　　從上面ERP實施的能力成熟度

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