無專人專責(zé)，各部門也不知道需要收集哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，最后各部門互相推諉，各自按照自己的理解收集上報自己部門數(shù)據(jù)。
    還有一點不得不提及的是，此時的頂輝制帽正處在流程改造的旋渦中心。流程改造先于ERP項目，而且關(guān)系到ERP項目的成敗。因為所有的ERP項目，如果沒有流程的梳理與改造，最后必定是失敗的，或者是沒有實際意義的。具體到這次的流程改造，是將物料的需求控制權(quán)放在集團總部，還是分散到10個小型加工廠？公司的四個倉庫，以怎樣的原則劃分，具體存放哪些物料？各個工廠允許有自己的倉庫嗎？諸如此類的問題，H總也沒辦法一下子想出個策略，ERP項目更是無所適從。企業(yè)各層級管理人員也開始在ERP項目和流程改造這兩場風(fēng)暴中卷入混亂，無所適從。ERP廠家的實施顧問與企業(yè)內(nèi)部人員開始相互指責(zé)，摩擦開始多了了起來。
    內(nèi)部實施人員指責(zé)最多的便是ERP軟件在功能操作上的一些問題，以及軟件公司對待這些問題的態(tài)度。ERP軟件的功能及操作，確實存在一些問題，如功能不合理，操作復(fù)雜，缺少一些比較重要的報表，沒有相關(guān)的報表自定義工具等，這些都導(dǎo)致操作人員的厭倦，因為操作過程過于煩瑣，就沒有多余的時間和精力來對付手頭急需處理的案頭工作，反倒是加大了自己的工作量，認為ERP實際是對自己的一種犧牲。而軟件公司對于問題的回復(fù)卻總是傲慢而遲緩。以倉庫系統(tǒng)為例，2006年6月中下旬，倉庫系統(tǒng)已經(jīng)為軟件公司下達了自己的白皮書，在白皮書中表明了自己希望達到的狀態(tài)，而軟件方卻以在正在討論方案為由，直到2006年10月還未解決哪怕其中一個版本的內(nèi)容。事實上，雙方一致確認的內(nèi)容，也總是三番五次地在會議上討論具體細節(jié)，最后時間過去了，方案卻遲遲出不來。
    頂輝制帽在ERP項目推行不到半年后，基本上處于停滯。H總咆哮的聲音在辦公室總是遠近可聞，聽的人膽戰(zhàn)心驚，自然也沒有人近之并與之溝通。各部門怨聲載道，反對如潮，一個尚未上路就快夭折的ERP項目陳列于人們面前。
    再入虎口再沖鋒
    項目的轉(zhuǎn)機發(fā)生在高層的變更之后。H先生因為公司年度業(yè)績以及ERP項目離開了公司，大家似乎重重的松了一口氣，壓抑了一年的緊張氣氛得到緩解。
    新任職的總經(jīng)理是一位比較有魄力的L女士。L總對頂輝制帽的整體架構(gòu)進行了調(diào)整，關(guān)停并轉(zhuǎn)了幾家虧損嚴重的加工工廠，并對各部門單獨進行考核，原H總的直系也被趁機進行了殘酷的清理，企業(yè)也走出了H總的影響。
    L女士考慮到已付了大部分款項，而該行業(yè)ERP尚有可取之處，于是將已經(jīng)放棄了的ERP項目重又拾起，繼續(xù)前行。L女士這次直接掛帥，親任ERP小組組長，在各層內(nèi)部會議上重新安排對ERP項目的可行性討論，進行了分析與評估。
    L女士統(tǒng)一協(xié)調(diào)流程及人員定位，除了L女士自任ERP小組組長外，內(nèi)行的曾先生被任命為企業(yè)內(nèi)部真正負責(zé)ERP操作與實施的負責(zé)人，開始了具體的ERP項目實施與推行。L女士還為曾先生安排了一個該項目的協(xié)調(diào)和監(jiān)督人員，他就是新請入的生產(chǎn)副總。
    頂輝制帽公司與軟件公司重新坐在一起，開始了一系列艱苦卓絕的談判。在已交付百分之七十款項的不利條件下，憑著L總幾十年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗與談判技巧，終于扳回一局。頂輝制帽公司不僅與軟件公司商議撤換了原來的兩位實施顧問，而且重新制定了新的實施方案與各級實施進度表（包括各模塊的推行進度表、各模塊的實施責(zé)任等），并且規(guī)定，若日后ERP實施細則需要調(diào)整，需要得到雙方高層的簽字批準。
    企業(yè)內(nèi)部，各廠各部門負責(zé)人坐下來重新商定企業(yè)內(nèi)部流程和業(yè)務(wù)需求。由各部門負責(zé)人重新描述部門職能與崗位需求，曾先生逐一分模塊記錄，并轉(zhuǎn)化為計算機模塊化需求，配合軟件公司顧問提出解決方案，并將所生成的業(yè)務(wù)流程描述文

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