是一個(gè)小小的修改，沒有太大的影響，所以直接答應(yīng)能變更。
該問題的關(guān)鍵是合同簽署的太爛，沒有把需求明確再簽合同，而且也沒有把需求變更的流程寫入合同。如果在合同時(shí)把客戶需求弄清楚，后期就根本不需要頻繁的變更需求。簽訂合同時(shí)明確定義項(xiàng)目需求的范圍，可以為以后各項(xiàng)實(shí)施工作的開展奠定深厚的基礎(chǔ)。
(2)調(diào)研時(shí)沒有深入理解客戶需求
在ERP上線前的需求調(diào)研分析階段，項(xiàng)目組成員和客戶的深入交流是減少頻繁需求變更的關(guān)鍵階段之一。但是由于雙方的誤解通常使需求交流難以進(jìn)行。更嚴(yán)重的是，實(shí)施顧問只根據(jù)用戶提出的描述性、總結(jié)性的短短幾句話去制定實(shí)施方案，沒有真正挖掘和按客戶的需求去制定實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)客戶頭腦一熱或領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋提出新的需求時(shí)，實(shí)施顧問往往也就不能區(qū)分客戶真正需求和鍍金需求。如果項(xiàng)目組對客戶需求的細(xì)節(jié)了解不充分，雙方對需求的理解就會(huì)產(chǎn)生差異，就會(huì)導(dǎo)致移交ERP系統(tǒng)時(shí)才使問題暴露出來，客戶只能頻繁的提出需求變更。
(3)沒有明確的需求變更管理流程
沒有明確的需求變更管理流程，就會(huì)使需求變更變得泛濫。并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，需求變更管理的目的是為了決定什么類型的變更需要修改和什么時(shí)候修改。比如ERP界面風(fēng)格問題，就可以先不修改，或者規(guī)劃一下修改的時(shí)間待到以后進(jìn)行優(yōu)化。另外，對于核心模塊的修改沒有嚴(yán)格把關(guān)流程，有些小需求看起來工作量不大，但是實(shí)際上實(shí)施顧問和開發(fā)顧問要耗費(fèi)比較長的時(shí)間去完成這些銷售顧問或者客戶沒有考慮到的細(xì)節(jié)問題。
(4)沒有讓客戶知道需求變更的代價(jià)
對變更的影響沒有評估是需求變更泛濫的根本原因。變更都是有代價(jià)的，應(yīng)該要評估變更的代價(jià)和對項(xiàng)目的影響，要讓客戶了解需求變更的后果。如果客戶不知道需求變更付出的代價(jià)，對實(shí)施顧問的辛苦就會(huì)難以體會(huì)。在評估代價(jià)過程中，可以請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎?”。
三.如何有效控制需求變更?
需求變更對項(xiàng)目成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以實(shí)施需求變更之前必須做好控制。例如授權(quán)、審核、評估和確認(rèn)，在實(shí)施過程還要進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證。有句通俗的話說得非常好：“需求變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行?！?BR> 用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以積極的心態(tài)去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。對待客戶頻繁的需求變更，應(yīng)采取有效辦法應(yīng)對，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶養(yǎng)成隨意變更的毛病。
(1)合同約束
需求變更給ERP實(shí)施帶來的影響是有目共睹，所以在與用戶簽訂合同時(shí)，可以增加一些相關(guān)條款，如限定用戶提出需求變更的時(shí)間，規(guī)定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規(guī)定發(fā)生需求變更時(shí)必須執(zhí)行變更管理流程。
雖然ERP項(xiàng)目合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項(xiàng)需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。有一個(gè)笑話，就是許多銷售顧問都開玩笑說他們都是清政府。為什么是清政府?清政府的特點(diǎn)之一就是喪權(quán)辱國的條約太多。
(2)建立需求變更審批流程
要明確需求變更審批環(huán)節(jié)、審批人員、審批事項(xiàng)、審批流程等。目的有兩個(gè)：一是將客戶下達(dá)變更的流程盡可能地規(guī)范化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”。二是留下書面依據(jù)，為今后可能的成本變更和索賠準(zhǔn)備好“變更賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理。
有效的需求變更流程應(yīng)該包括確認(rèn)變更、評估變更的價(jià)值、分析變更對項(xiàng)目的影響，以及提交給雙方高層進(jìn)行評價(jià)以確定是否執(zhí)行變更
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