要用到變革管理技術(shù)。
　　首先，變革意味著采納新的管理模式和方法，因而變革需要確立明確的、為廣大員工所認可的目標。其次，變革意味著放棄某些舊習慣模式和方法，因此變革需要激起廣大員工同現(xiàn)狀告別的愿望和決心。第三，對現(xiàn)狀依戀、對未知的恐懼，會引起人們對變革的抵制，因此變革需要克服惰性、消除恐懼，及時地將對變革的抵制轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ兏锏闹С?。第四，變革需要全員的參與，因此變革需要宣傳鼓動和有效的措施激勵員工積極參與變革。第五，變革是一項復雜的工程，因此需要明確思路、制訂實施計劃和實施監(jiān)控計劃。第六，變革需要建立多層次的變革團隊，以有效地利用各種資源。第七，變革可能導致權(quán)力再分配，因此需要對權(quán)變的影響進行充分地估計，制定應對措施，把權(quán)變的負面影響壓縮到最小。第八，變革需要通過培訓讓員工改變心態(tài)、獲得參與變革所需的技能。第九，變革需要強化溝通，以保證變革和諧、同步地進行。第十，變革的使命是實現(xiàn)從當前狀態(tài)向預期狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，它需要控制轉(zhuǎn)變進程的技巧。
　　ERP實施通常局限于把ERP軟件安裝到客戶的機器上，根據(jù)客戶特點進行參數(shù)設(shè)置，輸入靜態(tài)數(shù)據(jù)(如客戶信息、供應商信息、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息等)，用動態(tài)數(shù)據(jù)對系統(tǒng)進行調(diào)試，對用戶進行軟件使用培訓，使得用戶可以使用系統(tǒng)來處理進行日常業(yè)務操作。在這個過程中，受到關(guān)注的是技術(shù)、軟件、流程，而最重要的因素 -- 人則被拋在一邊。ERP實施對員工會什么產(chǎn)生的影響，員工對ERP實施有什么感受，全都不是實施項目關(guān)心的內(nèi)容。這樣的ERP實施很可能會遭到員工的抵制。其后果要么實施項目下馬，要么實施項目遠離預定時間、費用、效用等方面的目標，還有就是實施完畢之后束之高擱。有一家跨國公司實施ERP，某個部門員工被強迫大量輸入無用的信息，員工對此很反感。雖然實施的模塊只有兩個，實施進行了8個月還拿不出令人滿意的報表。一家大型國企集團，ERP實施之后就是用不起來，原因就是一個組織無法要求另一個組織的人配合工作。
　　實施ERP需要變革管理，從微觀上看，因為它的成功自始至終需要各級主管的支持以及使用者的參與和配合。獲得這些支持、參與和配合，并且持續(xù)地把它們維持在足夠高的水平，這就需要使用變革管理的方法。
　　實施ERP需要變革管理，從宏觀上看，因為它是企業(yè)變革的一部分，不可能脫離變革的其它部分獨立完成，即使完成了也會沒有其它部分的支持而得不到鞏固、發(fā)生逆轉(zhuǎn)。任何變革都經(jīng)歷一個過渡階段，這個階段是最充滿不確定性、最迷茫的階段，因為舊的平衡已被破壞，新的平衡沒有形成。因此這一階段是最痛苦、矛盾最激烈的階段，同時也是最具有創(chuàng)造性的階段。ERP的實施也是在這個階段進行。管理好過渡階段是變革成功的關(guān)鍵，也ERP實施成功的關(guān)鍵。而沒有科學的變革管理方法，成功的過渡只能是碰運氣。
　　不對ERP實施所賴以成功的變革進行策劃和管理，只做技術(shù)的工作，不做人的工作，只關(guān)心流程，不關(guān)心人，ERP成功實施也只能是例外。
　　2. 將ERP實施納入企業(yè)的管理變革之中
　　ERP實施是企業(yè)管理變革的一個組成部分，它可以支持企業(yè)變革但不能推動企業(yè)變革，更不能代替企業(yè)變革。恰恰相反，ERP的實施需要企業(yè)的變革來推動，要有企業(yè)變革作為鋪墊。因此，走出ERP的實施的誤區(qū)、提高ERP的實施的成功率，必須把ERP的實施納入企業(yè)整體改革的框架中進行。
　　怎樣進行把ERP實施納入到企業(yè)變革之中去呢?
　　首先，確定企業(yè)變革的目標。企業(yè)變革是企業(yè)為了適應外部環(huán)境的變化而對自身所作出的改變，是從當前狀態(tài)向目標狀態(tài)的過渡。確定變革目標需要回答的第一個問題是“企業(yè)需不需要改變?”對這個問題的思考意味著對

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