數(shù)據(jù)錯誤可能影響到很久以后的工作，初接觸系統(tǒng)的人難理解這種因果關系，因而覺得系統(tǒng)莫名其妙。另一方面，人們卻對系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)處理可能性認識不足，不知道怎樣利用系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)查詢、匯總和分析。因此在他們看來，放棄紙張使用屏幕是沒有回報的投入。
　　在國外，ERP出現(xiàn)之前，許多企業(yè)已經(jīng)有了有計算機服務公司為企業(yè)定制開發(fā)的集成管理軟件，員工已經(jīng)具備大型管理軟件操作經(jīng)驗。但在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)在實施ERP之前幾乎所有操作都是手工進行，即使有電腦也只是用作文字處理或是十分低級的數(shù)據(jù)處理，廣大員工對于集成的管理軟件完全陌生。從以紙為主到基本無紙的轉變給中國企業(yè)造成沖擊遠遠大于在國外的企業(yè)。這種沖擊所產(chǎn)生的反差可能導致對ERP系統(tǒng)的抵制。
　　因此，如何激起員工對于向無紙辦公過渡的愿望、如何預防和盡快消除因對無紙辦公環(huán)境不適應所產(chǎn)生的消極后果，是成功ERP實施所必須解決的問題。
　　1.2 管理模式的變革
　　ERP軟件中所包含的操作模式是基于IT技術的操作模式，與基于紙張的操作模式有著很大的差異。此外ERP軟件所包含的模式是考慮多個企業(yè)的通用模式，與具體企業(yè)的運作模式也存在差異。只有消除這種差異才能把ERP軟件成功地應用于企業(yè)。消除這種差異的辦法有二：一是修改該軟件，進行二次開發(fā);二是修改企業(yè)的業(yè)務流程。修改軟件的代價很大，改動的余地有限，因此消除差異主要還是靠修改現(xiàn)有的操作模式。
　　提到管理模式變革，人們就自然會想到業(yè)務流程重組(BPR)。但是，業(yè)務流程重組只是管理模式變革的部分而不是全部，因為業(yè)務流程不是企業(yè)管理體系的全部。任何一個管理系統(tǒng)都有三個組成部分：決策權分配子系統(tǒng)(業(yè)務流程及相關的規(guī)章制度)、績效評定子系統(tǒng)(績效考核指標和績效評估程序)和利益分配子系統(tǒng)(激勵機制,包括薪金和獎勵制度)。這三個子系統(tǒng)就像一條小凳的三條腿，三者匹配企業(yè)管理就會有效，否則，如果三者缺一個，或雖然三者俱全但相互之間不銜接，企業(yè)的管理就要出問題。業(yè)務流程重組的本質就是通過調(diào)整組織內(nèi)的權力分配來提高組織的總體運作效率，既不涉及績效考核也不涉及激勵機制。它只關注流程的有效性而不關注人的積極性。因此單憑通過業(yè)務流程重組建立起來的管理模式是不健康的管理模式，沒有可操作性。道理很簡單，沒有相應的績效考核體系和激勵機制，業(yè)務流程設計的再好也都很難在工作中執(zhí)行。試想一下，假如重組后的業(yè)務流程關注的是讓客戶滿意，而員工的獎金和晉升仍然取決于他們讓“老板”滿意的程度，員工會去自覺地執(zhí)行新的業(yè)務流程嗎?又如，組織扁平化減少了中層經(jīng)理的崗位，如何沒有相應措施滿足員工晉升的需要，企業(yè)能留住那些有上進心的員工嗎?
　　操作模式并不等于管理模式，但它的運作離不開管理模式的支持。要按照ERP中的模式進行操作，就必須對管理模式作出相應的修改。因此，管理模式的變革也是成功實施ERP的必要條件。
　　1.3 工作關系的變革
　　手段的變化導致流程的變化，流程的變化導致權力分配的變化。權力分配的變化中，有的人權力加強了，有的人權力被削弱了，有的人甚至被剝奪了權力。與之相對應，人們在組織中的地位和責任也將發(fā)生變化。例如組織扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人發(fā)號司令的位置轉到提供建議和咨詢的位置，另一部分人則從從被動的執(zhí)行者變?yōu)橛凶灾鳑Q定權的執(zhí)行者。失去發(fā)號司令地位的人會產(chǎn)生抵觸，因為他們留念指揮給人帶來的快感和尊嚴感。獲得自主決定權的人也會產(chǎn)生抵觸，因為他們需要擔負更多責任，做許多他們不擅長管理工作。工作關系和工作內(nèi)容的變化要求他們放棄他們習以為常的一些思維方式和行為方式，甚至要否定他們過去引以自豪的某些

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