手工賬甩不掉的原因，甚至由于長期手工、計算機兩條腿工作，最后被砍的往往是計算機那條腿，從而導(dǎo)致ERP項目夭折。
    3.2.3實施進度計劃與考核
    (1)實施進度計劃。
    為了按期完成ERP實施計劃，必須制定總體實施進度計劃、月實施計劃、周實施計劃，在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、項目上線的關(guān)鍵時段，甚至要排出日進度計劃。
    在計劃中，實施內(nèi)容和考核點要清晰，分清哪些工作是ERP供方負(fù)責(zé)，哪些工作是實施企業(yè)方負(fù)責(zé)，而且將責(zé)任分解到部門和責(zé)任人。
    (2)實施進度考核。
    沒有考核的計劃是無用的計劃。在上ERP系統(tǒng)初期，無論是上線誰備階段，還是手工和系統(tǒng)并行階段，都會給業(yè)務(wù)骨干增加工作量。而系統(tǒng)準(zhǔn)備階段又不可能找另一批人來準(zhǔn)備，因為只有這些業(yè)務(wù)骨干對業(yè)務(wù)最熟悉，而且，只有讓他們試用，才能判斷系統(tǒng)的實用性。但是，在日常工作繁忙的情況下，往往會把ERP實施任務(wù)當(dāng)成軟任務(wù)。因此，如果對ERP實施計劃沒有嚴(yán)格的考核和激勵機制，是很難按期完成計劃的。這個階段需要挺過去，如果實施層期拖得太長，長時間看不到效果，必然會挫傷大家的積極性和信心。
    (3)協(xié)調(diào)會制度。
    由于ERP的實施涉及到供需雙方，而且牽扯到企業(yè)多個部門，很多實施中遇到的問題需要協(xié)商解決。例如: 分析影響實施進度的原因，制定解決的措施；分析系統(tǒng)運算結(jié)果出錯的原因，是程序問題還是數(shù)據(jù)問題。又如:調(diào)整阻礙順利實施的業(yè)務(wù)流程，決定什么時間可以停用手工管理臺賬和憑證等。
項目實施初期，協(xié)調(diào)會應(yīng)定期召開，例如每周例會。也可以根據(jù)某一個急待決策的問題召開專題協(xié)調(diào)會。
    (4)按計劃節(jié)點進行階段檢查、驗收。
    在實施計劃中，按照分步實施計劃定出考核節(jié)點。例如:完成物資供應(yīng)系統(tǒng)運行、完成生產(chǎn)管理系統(tǒng)運行都可作為階段考核節(jié)點，要做階段檢查或驗收。
    階段檢查或驗收是對一個階段的實施效果進行檢查、評測.檢查是否按期達到項目目標(biāo)，實際運行的效果獷對取得的成效充分肯定、對下一階段的實施做出部署、對尚存的問題要寫出備忘錄，責(zé)成相關(guān)單位限期解決。
    (5)將管理信息系統(tǒng)的實施納人企業(yè)管理規(guī)范。
    實施ERP系統(tǒng)會改變業(yè)務(wù)分工和流程。例如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是實施管理信息系統(tǒng)的瓶頸，需要將此項工作納入生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃，由有關(guān)部門考核。又如MRP是全局的一攬子計劃，從最終產(chǎn)品直到原材料一桿子插到底生成物料需求計劃，包括自制及采購計劃;包括從廠級計劃車間計劃直到工序計劃。這樣，原有的計劃管理職能和流程要做相應(yīng)的變化。系統(tǒng)試運行成功后，要適時制定和下發(fā)適應(yīng)信息化的管理規(guī)范，并納人企業(yè)ISO9000質(zhì)量管理體系，使ERP系統(tǒng)真正成為企業(yè)經(jīng)營過程中不能拋開的支持手段。
4 結(jié)語
    綜上所述，ERP實施要取得成功確實很難，除了領(lǐng)導(dǎo)的決心、選好ERP軟件和實施合作伙伴外，加強項目管理是一個實實在在的保證。任何一家成功實施過ERp的企業(yè)項目主管都會有很多感觸，如何走過實施過程中的坎坷，如何持續(xù)推進項目進展，有很多值得吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)。讓這些寶貴的財富共享，可以推動更多實施ERP的企業(yè)早日取得成功。

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