力所在。也就是說，經(jīng)過一定的實(shí)施階段，ERP實(shí)施的推進(jìn)力會(huì)從項(xiàng)目實(shí)施組轉(zhuǎn)移到中層經(jīng)理上。
　　項(xiàng)目實(shí)施小組，是一群忠于ERP實(shí)施成功運(yùn)行這一共同目標(biāo)，一起愉快的工作，并形成高質(zhì)量成果的人。從實(shí)際來看，這部分人有的是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)的熟悉各職能部門業(yè)務(wù)的人員和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的，或者是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門人員兼職和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的。項(xiàng)目具體的實(shí)施方案，實(shí)施的推進(jìn)，成果的總結(jié)等都依賴與這部分人的切實(shí)工作。要努力把他們培養(yǎng)成有責(zé)任心、富有積極性并且細(xì)心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關(guān)心的冰雪人、不愿意承擔(dān)責(zé)任的太極人和對(duì)什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
　　另外，就是實(shí)施商的實(shí)施顧問。ERP實(shí)施顧問“是把企業(yè)的ERP實(shí)施作為己任，并投入大量的人力和財(cái)力以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的群體”。他們應(yīng)該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施方法論，能有效處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家。ERP實(shí)施顧問“要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段負(fù)責(zé)，以確保要求的運(yùn)作在規(guī)定的時(shí)間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與?！睆膶?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施顧問需要有很大的一部分精力放在協(xié)調(diào)上述幾種人角色的定位和規(guī)范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時(shí)候，由于項(xiàng)目客觀條件的限制，難以在企業(yè)中找到相應(yīng)的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實(shí)施顧問臨時(shí)承擔(dān)這部分的工作。例如這樣的一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的總體進(jìn)度和推進(jìn)沒有問題，但由于自身對(duì)ERP的不了解難以對(duì)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)做準(zhǔn)確的把握，那么對(duì)于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實(shí)施顧問和項(xiàng)目實(shí)施小組做詳細(xì)的討論和決定，而實(shí)施的推進(jìn)使用就可以交給該項(xiàng)目經(jīng)理來處理。又如另外一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于具體的業(yè)務(wù)流程非常清楚，但在企業(yè)中的地位相對(duì)較低，對(duì)于他來說，推進(jìn)其它業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程的更改比較有難度，那么實(shí)施顧問就可以發(fā)揮“外來和尚”的優(yōu)勢(shì)，保持與企業(yè)一把手或相關(guān)業(yè)務(wù)部門部門經(jīng)理的良好溝通，積極推進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施?？偟膩碚f，實(shí)施顧問不僅要做項(xiàng)目實(shí)施方案的提出者和確定者，而且也要根據(jù)實(shí)際的情況成為強(qiáng)力的或者稍弱的推進(jìn)者，根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)的總體目標(biāo)，相應(yīng)的調(diào)整自己在整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)中的角色定位。
　　三、基于ERP軟件實(shí)施不同階段的實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)
　　由于ERP項(xiàng)目實(shí)施周期一般一年左右，比較長，整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團(tuán)隊(duì)成員的變化，還包括團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員意識(shí)、知識(shí)和能力的變化。作為項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)主要塑造人的實(shí)施商實(shí)施顧問，要根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所處的不同階段來隨時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的良好發(fā)展氛圍，為ERP項(xiàng)目實(shí)施的整體服務(wù)。
　　首先是項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目培訓(xùn)與業(yè)務(wù)調(diào)研階段。此階段是團(tuán)隊(duì)的組建期，對(duì)于實(shí)施顧問來說，要及時(shí)的與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通，加速項(xiàng)目組成員的確定，盡量明確項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)，并使之能夠?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員所了解。項(xiàng)目組成員確定后，要盡快熟悉項(xiàng)目組成員，并盡量促進(jìn)項(xiàng)目組成員之間的了解和適應(yīng)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)信任感，并盡快給項(xiàng)目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應(yīng)的存在一定的薄弱之處，那么實(shí)施顧問要對(duì)自身有準(zhǔn)確的定位，定位自身在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中所承擔(dān)的角色，例如如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目推進(jìn)力度很強(qiáng)(企業(yè)的“一把手”經(jīng)常親自推動(dòng)，或者企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位非常強(qiáng)勢(shì))，那么自身在具體的項(xiàng)目推進(jìn)上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業(yè)中沒有人能夠非常強(qiáng)勢(shì)

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