洲、美洲還是亞洲、非洲，在不同的管理的層次上嚴格按照同樣的流程運作。正是因為有ERP軟件MFG/PRO的支持，才使得該公司的標準管理流程能在其全球的企業(yè)中順利推行。
　　體會
　　實施的過程可謂艱辛備至。按照我們自己的標準實施方法——梯升快捷方式（TSnT Smart?），該項目的實施并不很難。實施過程嚴格按原計劃進行。這里我就不詳述實施細節(jié)。概括起來，感觸最深的主要有三個方面：
　　1. 溝通與交流的問題
　　由于實施方與客戶方來自不同國家，文化，地域，背景，語言等方面存在著很多差異。就拿語言來說，唯一的交流途徑是英語。但韓國人的英語水平實在不敢恭維，而且會講英語的人很少。
　　初到當?shù)兀覀兊囊恍幸粍佣加蟹g陪同，負責英、韓互譯。在生活中，尚能解決一二。但在培訓或與用戶交流時，由于翻譯不懂業(yè)務，困難就大了，常常無法將我們的想法準確地傳遞給用戶，甚至造成不必要的誤會。
　　我們意識到這個問題后，決定采用“直接溝通”的方式與用戶“交談”。甚至在培訓中，也采取“直接溝通”的方式。雖然，用戶方對語言不甚理解，但通過各種圖表和系統(tǒng)演示、操作等直觀手段的反復交流、驗證，取得了滿意的效果。解決了溝通問題，為我們系統(tǒng)的成功實施、切換打下了良好的基礎。
　　2. 二次開發(fā)的問題：
　　由于用戶方已經(jīng)使用了自行開發(fā)的系統(tǒng)，在實施的過程中，難免產(chǎn)生各種新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)功能上不匹配的情況，用戶方也對此提出了很多二次開發(fā)的要求，使得項目初期在爭執(zhí)中進行，嚴重影響到項目的進度。
　　根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，如果不能正確解決二次開發(fā)問題，本項目將會走向一條導致失敗的危險的道路！因此，我方堅守了一條很重要的原則：所有影響到流程標準化的開發(fā)要求，堅決不予支持。我們這一原則得到了亞太總部的支持?？偛康挠^點非常明確： 決不能按照“量體裁衣”的方式實施ERP項目，必須痛下決心按照“削足適履”的方式進行。“企業(yè)流程重組”就是按照軟件設定的流程執(zhí)行，達到軟件的要求，也就是達到了集團公司標準流程的要求。
　　我想，有效糾正客戶的錯誤觀點和方法，是顧問公司的價值所在。客戶能不能充分利用咨詢顧問的價值，是關系到系統(tǒng)實施質(zhì)量以至于項目成敗的關鍵。這點也正是為什么外資企業(yè)的ERP的實施成功率遠遠大于傳統(tǒng)國內(nèi)企業(yè)的一個重要原因。隨心所欲地改系統(tǒng)和無限制的“二次開發(fā)”，導致很多“國內(nèi)企業(yè)最終得到的ERP系統(tǒng)已不是真正所需要的東西”。
　　3. 現(xiàn)有系統(tǒng)的“并行”問題：
　　由于即將啟用新的系統(tǒng)，如何處理現(xiàn)有系統(tǒng)成為一個重大問題。客戶方堅決要求在使用新系統(tǒng)前“并行”舊系統(tǒng)，達到平穩(wěn)過渡的目的。我們不同意“并行”的方式，因為兩套系統(tǒng)在設計思想上大相徑庭，MFG/PRO根本無法與現(xiàn)有系統(tǒng)同時使用。如果“并行”，容易導致業(yè)務流程上的混亂，甚至根本無法貫徹執(zhí)行業(yè)務指令，造成越“并行”越混亂，永遠無法實現(xiàn)系統(tǒng)切換的結局。
　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，決定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系統(tǒng)切換日期就是舊系統(tǒng)停止日期。切換初期，可能會形成一些混亂。但是，我們有周密的系統(tǒng)切換計劃和應急措施，通過精心地安排，過渡期的陣痛會降低到一個可以忍受的最小程度。我們認為“任何一個新事物的產(chǎn)生，都存在不安定的因素”，只要企業(yè)能夠挺過這個時期，努力迎合新流程的要求，這段適應時期將非常短，企業(yè)能很快走上正軌。從另一個角度說，也降低了實施的風險。

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