被嚴格執(zhí)行。
2.4 ERP項目管理執(zhí)行中的人力資源管理是否有效
任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質(zhì)的人才參與。目前的大部分ERP項目過程中都會或多或少發(fā)生成員變動，甚至有的變動率超過百分之八十。面對煥然一新的項目組成員，將會對原有ERP項目產(chǎn)生很多問題，項目中人力資源的管理問題需要進一步得到解決。
2.5 ERP項目管理中存在項目溝通問題
整個項目所面臨的問題都能靠溝通來解決，溝通是多方面的，一方面項目組成員內(nèi)部的溝通，項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務(wù)部門的溝通；另外企業(yè)方與實施方的溝通。最重要的是這些溝通必須有良好的基礎(chǔ)，目前需要對項目溝通所引起的問題更加關(guān)注，這些問題的解決對于整個項目至為關(guān)鍵。
3 ERP實施項目管理的成功對策研究
ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復(fù)雜的工程，因此在實施ERP系統(tǒng)中加強項目管理對于實施成功具有重要作用。項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質(zhì)量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴格的考核評估制度才能保證項目實施成功。實施ERP項目管理的成功對策研究內(nèi)容如下：
3.1在ERP項目管理中項目經(jīng)理必須掌控全局
首先，企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方的項目經(jīng)理一般處于信息劣勢，EEP實施開始之前，很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無歧義清晰表達。而實施方畢竟經(jīng)驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，哪些周期長實施方總是胸中有數(shù)，而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導(dǎo)企業(yè)，當然，這一切都是以最新管理理論的高度再加上當今最新技術(shù)發(fā)展方向為晃子而引伸發(fā)散，企業(yè)方處于被動接受。而另一個極端是，企業(yè)方聘請外腦來做項目主管，這些人要么是在大學里教管理信息系統(tǒng)的教授，要么是有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，對企業(yè)管理理解有限。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，所以在大型企業(yè)的EEP項目實施過程中，企業(yè)方應(yīng)當聘請那些有過多年ERP實施經(jīng)驗的專業(yè)人士出任項目經(jīng)理，這樣做對企業(yè)與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經(jīng)驗出身的企業(yè)方項目經(jīng)理不至于讓企業(yè)聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為經(jīng)驗豐富的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不至于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關(guān)系。
3.2 ERP項目管理要明確范圍計劃和范圍描述
ERP實施前的范圍規(guī)劃是確保項目的總體界限和目標及對項目的期望值是合理的和可以達到的；確保雙方(企業(yè)和軟件供應(yīng)商)對項目實施的認識是一致的；確保雙方能夠保證項目實施所需要的投入；確保雙方對今后項目實施過程中能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
a．確定祥細的項目范田：對企業(yè)進行業(yè)務(wù)凋查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。
b．定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
c．評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預(yù)計的主要風險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。
d．制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
e. 制定成本和預(yù)算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安
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