鏈，即企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音；三、運(yùn)行服務(wù)鏈，即實(shí)施方應(yīng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行對(duì)應(yīng)性的ERP培訓(xùn)，并進(jìn)行完整流程的復(fù)合性驗(yàn)證。
　　同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)對(duì)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)ERP的各種需求有著清醒的認(rèn)識(shí)，起碼要能夠向?qū)嵤┓角宄乇砻髯陨淼臉I(yè)務(wù)體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實(shí)施方來進(jìn)行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。
    失利原因之六：一把手工程推行不利
　　案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設(shè)。技術(shù)出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展做出突出貢獻(xiàn)。
　　經(jīng)過幾個(gè)月對(duì)公司上上下下業(yè)務(wù)模式、管理結(jié)構(gòu)，以及操作方式的仔細(xì)研究后，小張立即向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份“E公司實(shí)施ERP可行性分析報(bào)告”。隨后，他又多方聯(lián)系，調(diào)研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統(tǒng)，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)商。
　　另一方面，盡管公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于ERP并不熟悉，但看到小張對(duì)公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實(shí)施方，便也未加干預(yù)。
　　在對(duì)ERP功能需求進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進(jìn)度，小張并沒有理會(huì)各個(gè)部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項(xiàng)目當(dāng)中。而看到整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展快速，E公司的領(lǐng)導(dǎo)也就沒有再過問此事。
　　三個(gè)月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時(shí)間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應(yīng)用進(jìn)入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。
　　從采購開始，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等部門的同事紛紛對(duì)這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與我們以往的工作習(xí)慣大相徑庭，我們根本無法適應(yīng)?！?BR>　　面對(duì)此起彼伏的反對(duì)之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時(shí)間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時(shí)間內(nèi)成為了“擺設(shè)”。
　　ERP的“一把手”問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實(shí)中，仍有許多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施ERP是ERP推進(jìn)工作小組的事情，無可厚非地應(yīng)由ERP推進(jìn)小組負(fù)責(zé)實(shí)施。而正確答案應(yīng)是與公司資源及業(yè)務(wù)流程有關(guān)的全體管理人員都要對(duì)ERP負(fù)責(zé)任，因?yàn)镋RP系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過流程重組和資源合理配置，達(dá)到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。
　　而正由于實(shí)施ERP會(huì)牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會(huì)弱化責(zé)任意識(shí)，所以必須要有決策者或決策機(jī)構(gòu)對(duì)ERP的成功負(fù)主要責(zé)任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就責(zé)無旁貸地對(duì)ERP的成功負(fù)有不可推卸的責(zé)任。
    所以ERP的成功實(shí)施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項(xiàng)目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達(dá)成共識(shí)，齊心協(xié)力。
　　失利原因之七：只認(rèn)價(jià)格，忽視可用性
　　案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。
　　眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務(wù)管理中的問題也越來越凸現(xiàn)出來。在與公司的各位領(lǐng)導(dǎo)以及信息部門進(jìn)行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬ERP。
　　決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個(gè)月中，林總與不下十家的實(shí)施方進(jìn)行了細(xì)致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格問題時(shí)，卻一一都被林總否決了下來。
　　“畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費(fèi)用無論如何也要壓下來?！弊罱K，久經(jīng)商場(chǎng)的林總?cè)〉昧藘r(jià)格上“成功”，與一家實(shí)施方簽訂了協(xié)議。實(shí)施方將在一

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