風(fēng)盛行時，企業(yè)要特別小心，不要選一個不久就"人去樓空"的對象。
　　4、不能停留在"成功上線"
　　"成功上線"是IT的一個術(shù)語，意思是所有的終端都掛到總線上了。汽車廠裝配完一輛新車，是汽車"下線"，概念是不一樣的。
　　企業(yè)是帶著要解決的管理問題來上ERP的，成功與否，只能用"問題解決了沒有?"來衡量。所有權(quán)威的詞典對成功對定義都是"實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)";所以說，如果沒有經(jīng)歷"知己"階段，沒有一個量化的目標(biāo)可以對照，成功與否就無從談起。僅僅是掛在總線上，走通了，并不等于問題已經(jīng)解決。
　　"知理知己知彼知用"的"知用"階段，就是要"實現(xiàn)目標(biāo)"。
　　現(xiàn)在一些文章熱衷于談?wù)揈RP的成功率，從0～50%，什么數(shù)字都有，說明在成功率問題上，根本就沒有一個抽樣和數(shù)理統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)，不值得在這個數(shù)字上浪費時間，還是多研究研究如何取得成效吧。
　　"知用"階段第一件事是項目實施。在實施過程中，一個經(jīng)常困擾的問題就是系統(tǒng)切換。有一個知名的軟件公司的《實施方法論》就系統(tǒng)切換問題寫道："并行時間不得少于三個月"。這"不得少于"是多少?一年半載還是更多?這是個錯誤的提法。應(yīng)更正為："并行時間越短越好"。要縮短切換時間，一是要堅持培訓(xùn)考核、持證上崗;二是要在模擬運行上多下功夫，開門模擬，有群眾基礎(chǔ)，把可能出現(xiàn)的問題和解決辦法都事先想周全。
　　"知用"要鞏固成果、深入應(yīng)用，一個重要的因素是需要大量的復(fù)合型人才。人們一般把復(fù)合型人才理解為既懂計算機，又懂管理;實際上這是不夠的。還應(yīng)當(dāng)加上"工業(yè)工程"和"項目管理"，比如說，要使定額準(zhǔn)確，要減少非增值作業(yè)，就要具備許多涉及工業(yè)工程的知識。
　　5、"后ERP"問題
　　近來一些文章在討論所謂的"后ERP時代"，這類討論，看上去似乎是要為軟件廠商尋找新的興奮點;并不完全是從企業(yè)的需求出發(fā)來探討問題。
　　對已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)的企業(yè)，下一步又該向何處發(fā)展。其實，不同企業(yè)會有不同的需求，不能一概而論。一些企業(yè)需要從海量的數(shù)據(jù)中理出可供評價業(yè)績和決策的信息，可能需要商務(wù)智能(BI)和企業(yè)業(yè)績管理(EPM);一些生產(chǎn)自動化程度高的企業(yè)，可能需要MES;一些對供需鏈管理有迫切需求的，可能需要供應(yīng)鏈管理(SCM)或業(yè)務(wù)流程管理(BPM)，有的需要射頻識別技術(shù)(RFID);有些企業(yè)為了加快審批流程，也許需要一個辦公自動化系統(tǒng)(OA)。
　　所謂"后ERP"，一定要具體問題具體分析，因企業(yè)而異。把已選用的各個獨立應(yīng)用系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)同上下游合作伙伴的信息集成，強化供需鏈管理。運用商務(wù)智能為經(jīng)營決策挖掘更多有價值的信息。這幾方面，可能是每一個企業(yè)都要做到的共性目標(biāo)。
　　眾所周知，當(dāng)前的競爭是供需鏈同供需鏈之間的競爭;因此，從總體信息化規(guī)劃的角度來看，在一些產(chǎn)業(yè)鏈比較明顯的行業(yè)，應(yīng)當(dāng)有計劃有意識地首先實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上各主要相關(guān)企業(yè)的信息化，其中自然也包括一些中小型企業(yè)。要當(dāng)成系統(tǒng)工程來規(guī)劃，打破地域之間的界線，不能天女散花，不痛不癢，不能很快見到效果。
　　為了實現(xiàn)不同應(yīng)用系統(tǒng)之間的信息溝通，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)流程變化的需要，確實需要一種面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)(SOA)。但是各個公司都在分頭各自開發(fā)自己的SOA，沒有集中力量形成標(biāo)準(zhǔn)。這個溝通和應(yīng)變問題不解決，業(yè)務(wù)流程重組也好，供需鏈管理也好，都不可能徹底完滿實現(xiàn)

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