做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)又確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重實施ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風(fēng)險。
　　三、ERP軟件實施單位的因素
　　作為ERP軟件的提供單位及主要實施單位，ERP軟件提供商總是希望自己所實施的ERP項目在企業(yè)內(nèi)盡快使用并取得預(yù)期效果。但在ERP軟件提供單位內(nèi)部，同樣存在著影響項目實施成功的重要因素。
　　1、缺乏ERP項目實施經(jīng)驗
　　ERP項目實施是一項很龐大的系統(tǒng)工程，ERP本身又包含著豐富的管理理論知識，而管理理論的發(fā)展又很快，給人一種追不上的感覺。許多項目實施人員自身的管理理論知識還比較薄弱，總是處于不斷的學(xué)習(xí)過程中，也沒有多少成熟的ERP項目實施經(jīng)驗可以借鑒，大多是在以往實施MIS、MRPII等項目的基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)驗積累，甚至有些人連積累的經(jīng)驗都沒有，這樣去實施ERP項目，不成功的可能性就比較大。
　　2、缺乏優(yōu)秀的項目經(jīng)理
　　俗話說，火車跑得快，全憑車頭帶。實施一個ERP項目，如果沒有一個優(yōu)秀的、稱職的項目經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人，則項目實施就很難組織好，也很難實施好。
　　3、項目管理不規(guī)范
　　ERP項目實施經(jīng)常涉及到市場、項目實施或產(chǎn)品開發(fā)人員，但在項目實施過程中沒有形成真正的項目團(tuán)隊，而具體實施時各方人員多是站在各自的立場上，項目組成員多是多頭領(lǐng)導(dǎo)，“矛盾”沒有得到根本解決，很難形成項目實施的合力，項目推動工作也就不是很順利。
　　4、實施隊伍不穩(wěn)定
　　這不是哪一家軟件公司的問題，而是中國軟件行業(yè)的通病。整個ERP項目實施工作如果能夠在預(yù)定的實施計劃內(nèi)完成，人員不穩(wěn)定因素對ERP項目實施造成的影響還會小一些，如果拖的時間太長對實施隊伍就是一個考驗，由于實施方法不規(guī)范，人員一流動所做的工作很容易脫節(jié)。
　　5、不平等合同
　　銷售人員為拿到項目合同，在項目合同金額已談定的情況下，在合同簽字前，一味滿足用戶增加的需求，盡管有作假的嫌疑，但不得已而為之的成分更大些，結(jié)果是用戶的要求越提越多、越提越詳盡，給項目實施增加了難度。
　　6、缺乏有效的高級咨詢
　　在國外，比較規(guī)范的ERP項目實施前，一般由專業(yè)的咨詢公司為企業(yè)提供完善的ERP項目實施方案，然后由具體的ERP軟件公司按實施方案進(jìn)行項目實施。在國內(nèi)，ERP項目咨詢和實施一般都是由ERP軟件提供商來完成，而提供商受限于自身的實力，很難提供出合理的項目實施方案，一般是一邊實施一邊定方案，實施結(jié)果可想而知。
　　四、結(jié)論
　　本文主要通過對參與ERP項目實施的主體對影響ERP項目實施成功的因素進(jìn)行了分析，旨在為正在或即將實施ERP項目的企業(yè)提供可以借鑒的經(jīng)驗，通過有效措施避免上述問題的發(fā)生，提高企業(yè)實施ERP項目的成功率，使企業(yè)真正通過ERP項目的實施，提高管理水平，帶來巨大效益。（完）

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