，如果你給人的感覺是坐在原地拿著皮鞭驅(qū)趕別人去跟上變化，那他們一定會抵制你發(fā)起的這場信息化變革。
也許人們并不那么憎恨變化，他們不過是拒絕被人要求甚至是強迫變化。因此，作為一把手，保證你的言行一致是對ERP項目最大的支持。如果你每兩周聽一次項目進度報告，經(jīng)常到項目組辦公室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，安排人給自己補補電腦課，親自和大家一起討論如何優(yōu)化核心流程，那還需要再說什么嗎？你的行為就是給項目組、給企業(yè)所有員工傳達出的最強有力的信號。
另外一個值得一提的問題是，你的言行在項目的前期和后期要一致，要有毅力堅持下去，切不可半途而廢。有太多的一把手在ERP項目前期傾注了極多的心血，而一旦簽約，班子成立顧問進門后就從項目組消失了。關于言行前后一致的重要性，《管理悖論》中用著名財經(jīng)新聞服務組織布魯姆伯格公司的首席執(zhí)行官麥克爾·布魯姆伯格（MichaelBloomberg）的一段話來說明：“前后一致非常關鍵。羅納德·里根（RonaldReagan）總統(tǒng)并不是世界上最聰明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主張，或者處理并不復雜的事情時，也能始終堅持做到前后一致，因此人們?nèi)匀话阉醋鍪且晃粋ゴ蟮目偨y(tǒng)。他確切知道自己贊成什么，也明白自己到底要做什么”。
3.理解團隊和ERP系統(tǒng)
第一，ERP項目中實施團隊是非常辛苦的；第二，ERP系統(tǒng)不是萬能的。關于這兩點，一把手要有清醒的認識。
相當多的領導者在面對ERP項目時急于“看到成果”，于是，對項目組的要求非?？量獭９ぷ髻|(zhì)量要保證、如期完成要保證、成本適度要保證、原來手頭的工作還要保證，只是實施組的工作強度、身體健康、心理狀態(tài)、家庭情況、收入水平?jīng)]有保證。更有甚者，在一把手自己這個環(huán)節(jié)浪費的時間非要在項目組的日程里補回來。例如：預計項目15個月完成，一把手考察用了6個月，談判談了3個月，項目定義時流程需要一把手確認，一拖又拖了一個月，可項目還是要如期完成！
還有就是對項目組工作的評價問題。項目組加班加點，流程設計出來了、編碼方案搞出來了、表單格式拿出來了，到了一把手這里，要么不分青紅皂白就說“不”，要么要求項目組把為什么這樣做完全重述一遍。當然，作為一把手你可以說不，也有權利就自己不明白的事情問個究竟，可這樣做之前最好先說聲“謝謝”，不要打擊了項目組的信心和積極性。
4.充分了解項目情況
項目的范圍是什么？我們要達到的目的是什么？我們完成這些工作的計劃是怎樣的？我們項目組人員的角色安排怎樣？我們企業(yè)中職能經(jīng)理們對項目的支持程度是怎樣的？我們建設ERP項目的合作伙伴（軟件供應商、實施服務商、系統(tǒng)集成商）對我們的支持程度是怎樣的？
我們常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。作為一把手，在ERP項目的實施過程中，不但要了解自己的角色和職責，也應該對上述問題有著清楚的認識。只有在你了解這些問題答案的情況下，你的所作所為才能夠真正對項目有實質(zhì)性的幫助。否則，你怎么能調(diào)動人激勵人呢？你怎么能安排時間和資金呢？你又怎么能評價項目的進展呢？如果你都不能，這個項目還能說是“一把手”的項目嗎？
5.保持穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)
保持企業(yè)日常業(yè)務經(jīng)營的順暢已屬不易，同時再開展一項將會給業(yè)務運營帶來巨大變化的ERP項目就更難了，除了你一把手企業(yè)管理的藝術外，還需要項目管理的手段，二者要在你的手中有機的平衡起來保障你企業(yè)和ERP項目同時穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)。
一個ERP項目，涉及企業(yè)中“人員”、“范圍”、“目標”、“實施方法”等各項關鍵因素。作為一把手，你應該努力保持項目環(huán)境和這些項目關鍵因素的穩(wěn)定性。大海航行靠舵手，企業(yè)和項目前進的方向則要靠你