有多個二級倉庫，分散在八個地方，有的相距十多分鐘的車程。所有倉庫一共有十幾個管理員。經(jīng)過事先調(diào)查，他們大部分都沒有碰過計算機(jī)，因此需要在不耽誤工作的前提下對他們進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。這些員工一方面擔(dān)心學(xué)不會，對ＥＲＰ敬而遠(yuǎn)之；另一方面擔(dān)心自己丟了飯碗，不愿加班培訓(xùn)。同時，倉庫管理員原本就不多，要想工作和學(xué)習(xí)均在白天進(jìn)行，不僅增加倉庫管理人員，還要增加ＥＲＰ組的人手。經(jīng)過反復(fù)摸索，我們認(rèn)為，首先要讓倉庫管理人員認(rèn)識到自己有學(xué)習(xí)能力；其次，要打消他們的顧慮——只有不適應(yīng)信息化的人員才真的會丟飯碗。同時還要強(qiáng)調(diào)，堅持培訓(xùn)是必須的，而且要強(qiáng)化培訓(xùn)力度，因為我們公司實行的是“雙證上崗”制度，即：只有持有基礎(chǔ)知識認(rèn)證和ＥＲＰ軟件的培訓(xùn)合格證的方可上崗?？雌饋磉@些是小事，然而正是把這些小事做好了，才能將ＥＲＰ的印記一點一滴地嵌入公司這個大磨盤上。因此，這個階段重在提高大家對企業(yè)信息化的認(rèn)識，重視培訓(xùn)，讓系統(tǒng)運行起來。
除了培訓(xùn)之外，還要注重培養(yǎng)自己的兩大ＩＴ團(tuán)隊。首先培養(yǎng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員，作為企業(yè)信息化的“業(yè)務(wù)顧問”，讓其自始至終深層參與，并作為骨干來啟蒙和推動系統(tǒng)的應(yīng)用；其次要培養(yǎng)自己的技術(shù)維護(hù)團(tuán)隊，即除了硬件設(shè)施要跟上，還要有一批高素質(zhì)的技術(shù)人員，以確保系統(tǒng)日常的運行維護(hù)。
第二階段：Ｂｅｌｉｅｖｅ（相信）。第二階段的問題是企業(yè)對ＥＲＰ系統(tǒng)“知而不行”。ＥＲＰ本身是新的管理理念的變革，在實施過程中，就必然會有利益的沖突，如有些部門的工作量加大，有些部門的權(quán)力減少，會出現(xiàn)抵觸情緒，這是通常都要遇到的。這個階段企業(yè)的信心指數(shù)開始降低，能否順利過關(guān)至關(guān)重要。因此，既要讓企業(yè)員工相信，ＥＲＰ可以給他們帶來好處，又需要外界來推動，甚至需要企業(yè)的一把手、資深的實施顧問親自上陣來推動，否則，項目很可能就要中途夭折，而如果度過了這個環(huán)節(jié)，成功的把握就有了一半以上。
２００２年３月，在公司物品編碼完成，各基層部門的培訓(xùn)也逐步完成之后，系統(tǒng)進(jìn)入數(shù)據(jù)導(dǎo)入階段，準(zhǔn)備下一步試運行。這時各業(yè)務(wù)部門需要做兩套賬，既做手工賬，也做電子賬。如果說“業(yè)務(wù)顧問”在“領(lǐng)悟階段”已經(jīng)初步練就了“刀槍不入”的本事，這時，就是對這種本事的再提高。這個階段，重在執(zhí)行力，重在大家對系統(tǒng)有信心。只有這樣，當(dāng)由于操作人員對系統(tǒng)應(yīng)用不熟練，業(yè)務(wù)沒有完全理順，反而可能出現(xiàn)信息化加重了管理人員工作量等現(xiàn)象的時候，大家才能從企業(yè)長遠(yuǎn)出發(fā)，綜合全面地看問題，跨過這道坎。
第三階段：Ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ（成就）。這個階段的問題主要是“行而不達(dá)”，需要企業(yè)不斷地對參與實施人員從各方面予以激勵，恢復(fù)信心。這是因為ＥＲＰ系統(tǒng)是一個巨大的工程，涉及業(yè)務(wù)很廣，員工在應(yīng)用過程中往往感覺力不從心，出現(xiàn)疲倦和迷茫。為此，要注意監(jiān)測個人和集體的進(jìn)展情況的同時，還需要企業(yè)的推進(jìn)員甚至是一把手在現(xiàn)場進(jìn)行鼓勁兒和強(qiáng)化；要讓員工認(rèn)識到企業(yè)信息化不是一次性的技術(shù)引進(jìn)，而是隨著企業(yè)的管理水平的不斷提升而不斷加以深化和持續(xù)改進(jìn)的過程。
信息化系統(tǒng)所體現(xiàn)的效益，很難從公司的總體效益中分離出來，它是通過企業(yè)競爭力和市場占有率的提高、生產(chǎn)成本的降低以及公司無形資產(chǎn)的升值中加以體現(xiàn)的。也就是說，信息化的功效要從間接效益、綜合效益等方面來考量，如企業(yè)員工素質(zhì)的提高、管理的規(guī)范、成本的降低等。因此，企業(yè)要制定階段性成果，并為每一步的成果喝彩，以防止在推行過程中的疲倦和迷茫。
二、推進(jìn)效果
我公司通過 ＥＲＰ 的推進(jìn)和應(yīng)用，極大促進(jìn)了公司的發(fā)展，增強(qiáng)了核心競爭力。在管理上，以往由于工程項目多、地域分布廣、管理跨度大，分散作業(yè)和集中管理的問題一直沒有得到很好的