目溝通交流機制及規(guī)范，項目文檔管理規(guī)范，項目范圍控制及管理規(guī)范，實施隊伍建設及知識轉移策略，系統(tǒng)管理及權限設定策略，項目質(zhì)量管理和風險控制策略。其中最為重要的是項目溝通交流機制的規(guī)范化，我們建立了定期的會議制度，主要分為項目指導委員會級別會議、項目經(jīng)理級別會議、項目組級別會議和臨時會議制度。從而保證了信息的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。
第二階段：業(yè)務藍圖
該階段主要包括當前業(yè)務流程調(diào)研及分析、將來業(yè)務流程討論及定義、編寫并提交業(yè)務藍圖設計、確認業(yè)務藍圖設計。
通過了解臥龍公司當前業(yè)務流程及需求，并對其合理性進行分析，為業(yè)務藍圖設計作好準備，然后在業(yè)務調(diào)研基礎上對用戶的某些特殊業(yè)務需求進行分析論證，提出初步解決方案，并與用戶討論和確定。對用戶的每種特殊業(yè)務需求，經(jīng)分析后提出可能的各種解決方案；然后分析各種方案的優(yōu)劣，并與用戶討論，尋求用戶可接受的最佳方案。最終的業(yè)務藍圖中詳細描述用戶的組織結構設計及業(yè)務需求，并提出對應的解決方案。最后與用戶方詳細論證并完善業(yè)務藍圖設計，在取得一致的基礎上由臥龍公司的項目經(jīng)理及公司領導簽字確認。
因為該階段是整個項目的關鍵階段，所以也存在很多風險點，主要表現(xiàn)在：
1、全面性-是否覆蓋業(yè)務部門所有業(yè)務？是否考慮特殊業(yè)務？業(yè)務分析是否細致？
2、差異性-是否考慮新舊流程差異度？差異是否合理？為什么有差異？效益何在？
3、可行性-變革是否可行？是否符合行業(yè)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀？能否在SAP實現(xiàn)？
我們的控制方法主要有：
1、此階段必須保證臥龍公司的業(yè)務主管和業(yè)務骨干的全力參與；
2、設計流程必須涵蓋和涉及到臥龍公司所有特殊業(yè)務；
3、咨詢方顧問必須具備行業(yè)和業(yè)務經(jīng)驗，并能夠提出合理可行的方案建議；
4、所有的業(yè)務藍圖設計必須與臥龍公司的管理層進行過充分的溝通。
第三、四、五階段、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線及支持
后三個階段主要包括參數(shù)設置、基礎數(shù)據(jù)收集、單元測試、二次開發(fā)、權限設定、制定動態(tài)數(shù)據(jù)收集及系統(tǒng)上線策略、集成測試及系統(tǒng)優(yōu)化、編寫用戶手冊及最終用戶培訓、動態(tài)數(shù)據(jù)收集、生產(chǎn)環(huán)境建立及測試、系統(tǒng)切換上線、系統(tǒng)支持等活動
該階段主要風險點:
某些特殊業(yè)務與SAP標準流程不一致，導致需要更改SAP標準流程或標準程序，需要二次開發(fā)，會帶來以下問題:誰來開發(fā)？能否滿足將來的業(yè)務更改或擴展？要開發(fā)多少？對資源和進程的影響如何？如何解決維護和升級的問題？
我們提出的控制方法:
通常不建議修改SAP標準功能和程序源代碼，因為SAP提供的業(yè)務流程是全球行業(yè)標準規(guī)范，從提高管理水平的角度來看，企業(yè)應該努力向SAP標準流程靠攏，重組特殊/不規(guī)范業(yè)務，而不應該動輒修改程序；而事實證明正是由于我們的這些努力，規(guī)范了原來很多不正常的業(yè)務，提高了企業(yè)整體的一個效率和管理績效的提高
SAP項目管理及實施中應注意幾個問題
不要做徒有虛名的"一把手工程"
ERP軟件的實施被稱為"一把手工程"。"一把手工程"是指高層領導在理解SAP產(chǎn)品的基礎上，領導、指導參加軟件的實施，解決實施過程中的部門協(xié)調(diào)等問題。軟件實施成功的首要因素是公司高層領導的支持，如果企業(yè)領導僅僅停留在口頭上和形式上支持，SAP的實施是不會成功的。臥龍項目實施過程中，集團高級領導給與了極大的支持，并提出了卓有成效的建議和變革管理的方向，從而保證了項目高效的推動力，而真正做到了"一把手工程"。 項目人員投入不足 SAP軟件的實施需要大量的人力、物力和財力的投入。SAPERP軟件是一種復雜的"產(chǎn)品"，SAP的實施對于企業(yè)來說是一種革新也是一種挑戰(zhàn)，它既需