價(jià)矩陣S，S為綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，即將E與Es(標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行比較，結(jié)果能夠反映參評(píng)企業(yè)在ERP項(xiàng)目沖突管理評(píng)價(jià)模型上的優(yōu)劣，從而為企業(yè)實(shí)施正確的決策提供科學(xué)依據(jù)。
根據(jù)上述模糊評(píng)價(jià)結(jié)果，企業(yè)可以采取相應(yīng)的戰(zhàn)略與策略，從而使ERP項(xiàng)目沖突保持在一個(gè)最優(yōu)水平?？晒┻x擇的戰(zhàn)略有中和戰(zhàn)略、提交戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)重組戰(zhàn)略與利用戰(zhàn)略，本文主要針對(duì)具體策略進(jìn)行討論。
企業(yè)可以選擇的5種基本策略包括：
(1) 正視：認(rèn)識(shí)到不同意見(jiàn)的存在，尋找解決問(wèn)題的各種途徑，采取大家接受的方案；
(2) 妥協(xié)、互讓?zhuān)赫J(rèn)識(shí)到不同意見(jiàn)的存在，折中一個(gè)大家能接受的方案；
(3) 回避或撤出：防止或取消將進(jìn)行的有不同意見(jiàn)的部分；
(4) 緩和：認(rèn)識(shí)到不同意見(jiàn)的存在，但為了達(dá)成一致，盡量減少不同；
(5) 競(jìng)爭(zhēng)或逼迫：強(qiáng)制不同意見(jiàn)的人采取某方案。
如果企業(yè)總體沖突水平接近一般，那么企業(yè)就應(yīng)該采取妥協(xié)或緩和策略；如果企業(yè)綜合評(píng)價(jià)分值很低，就應(yīng)該考慮采取回避或競(jìng)爭(zhēng)逼迫策略；如果綜合評(píng)價(jià)分值超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值，就可以采取正視策略。
3 應(yīng)用實(shí)例
以某大型企業(yè)ERP項(xiàng)目沖突管理模型為例，在評(píng)價(jià)過(guò)程中采用文中建立的指標(biāo)體系與指標(biāo)權(quán)重系數(shù)，應(yīng)用模糊綜合評(píng)價(jià)模型進(jìn)行ERP項(xiàng)目沖突強(qiáng)度評(píng)估，以確定企業(yè)應(yīng)采取的策略。
(1)確定權(quán)重系數(shù)矩陣W。
通過(guò)層次分析法，得到各指標(biāo)的權(quán)重，即：
人際沖突指標(biāo)下的項(xiàng)目層各指標(biāo)的權(quán)重為W1={0. 56，0. 32，0. 12}；
設(shè)計(jì)沖突指標(biāo)下的項(xiàng)目層各指標(biāo)的權(quán)重為W2={0. 75，0. 25}；
資源沖突指標(biāo)下的項(xiàng)目層各指標(biāo)的權(quán)重為W3={0. 8，0. 2}；
過(guò)程沖突指標(biāo)下的項(xiàng)目層各指標(biāo)的權(quán)重為W4={0. 8，0. 2}；
內(nèi)容層各指標(biāo)對(duì)于ERP項(xiàng)目沖突目標(biāo)層的權(quán)重為W={0. 42，0. 09，0. 14，0. 35}。
(2)通過(guò)評(píng)價(jià)專(zhuān)家小組評(píng)語(yǔ)，得到模糊評(píng)判矩陣。
4 結(jié)束語(yǔ)
ERP項(xiàng)目沖突管理的好壞對(duì)ERP項(xiàng)目本身的成敗具有至關(guān)重要的意義，本文在總結(jié)現(xiàn)有部分研究成果的基礎(chǔ)上，抓住了ERP項(xiàng)目沖突的關(guān)鍵因素，并構(gòu)建了評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目管理沖突強(qiáng)度的模糊數(shù)學(xué)模型，在此基礎(chǔ)上總結(jié)提出了針對(duì)不同沖突強(qiáng)度企業(yè)應(yīng)該采取的幾種應(yīng)對(duì)策略，模型簡(jiǎn)單易用，具有較強(qiáng)的可操作性，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)成功實(shí)施ERP項(xiàng)目具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
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