先要解決人的問題，給予項目團隊責、權、利，制定項目獎懲制度，明確項目實施計劃。其次，培訓工作和基礎數(shù)據(jù)整理工作要先行展開。因為培訓是解決人觀念的問題，它是貫穿項目全過程的，要形成公司項目組→部門→崗位為關鍵用戶的三級培訓體系，再由關鍵用戶去培訓其他用戶。ERP實施素有“三分軟件、七分實施，十二分數(shù)據(jù)”之說，基礎數(shù)據(jù)的完整和準確是系統(tǒng)有效運行的前提?；A數(shù)據(jù)整理是后期編碼工作、定額工作、參數(shù)設置工作的基礎，這項工作涉及面廣、既繁雜又細微，需要長期、多次地搜集和整理。
5、在業(yè)務流程重組、再造及匹配上，我以為，著眼于共性問題，不應在局部應用上糾纏。畢竟系統(tǒng)凝聚了經(jīng)過驗證的行業(yè)最佳實踐，它所針對的問題也許是企業(yè)短期內(nèi)還沒有碰到的，但它一定是客觀存在的，所以往系統(tǒng)上靠，向標準化演進，避免大的二次開發(fā)。對企業(yè)個性的業(yè)務和流程，那還是要堅持自己的特色。二次開發(fā)無論從風險，還是成本考慮，都不宜太多。
6、 要明確，ERP可為企業(yè)帶來多方面的效益，但不能包治百病，并且它的作用和效果也許在應用較長一段時間后才顯現(xiàn)，有時又因流程規(guī)整而增加一些工作量，如以前輸一兩張單據(jù)的，系統(tǒng)上線后可能要輸四五張單據(jù)。因為數(shù)據(jù)錄入的不及時和不準確，導致一段時期系統(tǒng)數(shù)據(jù)不可信，這些問題都要事先預料到，以免急于求成，過高期望，動輒牢騷滿腹，甚至打退堂鼓。