。而ERP項目更需要高素質(zhì)的人才參與。但依筆者的經(jīng)驗，項目過程中不發(fā)生項目組成員變動的項目，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經(jīng)做過的一個項目上，企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達(dá)五人之多，項目組成員也在企業(yè)人事風(fēng)暴之后，面目全非，面對煥然一新的項目組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風(fēng)景，特別當(dāng)項目進(jìn)展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負(fù)荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。
說到人力資源管理，就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關(guān)鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項目組成員內(nèi)部的溝通，項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務(wù)部門的溝通。企業(yè)方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術(shù)的，不是說雙方坐在一起就能達(dá)成溝通。據(jù)筆者統(tǒng)計，實施過程中，無效溝通占溝通總數(shù)的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態(tài)，即做是當(dāng)時沒有體現(xiàn)出成效，也有助于將來雙方解決問題。
如何進(jìn)行有效的溝通，其實并非很難。依筆者的經(jīng)驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎(chǔ)。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當(dāng)差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權(quán)謀、欺詐的手段去達(dá)到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權(quán)謀敗露，必然導(dǎo)致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎(chǔ)，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統(tǒng)一的模式。轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn