恐懼，促使甲方加強(qiáng)對(duì)乙方工作的監(jiān)控，當(dāng)乙方感到甲方的監(jiān)控屢屢越位，成為乙方工作的掣肘因素時(shí)，沖突在所難免。
2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不對(duì)稱，甲方缺乏ERP實(shí)施管理的足夠?qū)I(yè)能力和信息。從甲方角度看，ERP項(xiàng)目存在太多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，一旦控制不好，項(xiàng)目目標(biāo)就會(huì)落空，甲方投入的巨額資金和人力將付之東流。由于利益不同、信息不對(duì)稱、初次合作，雙方很難建立一種信任關(guān)系，甲方擔(dān)心乙方做出“敗德”行為，而損害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加強(qiáng)實(shí)施過(guò)程監(jiān)控的策略，對(duì)乙方的工作計(jì)劃、人員調(diào)配、時(shí)間分配等加以約束，以控制風(fēng)險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)事件，防止出現(xiàn)威脅項(xiàng)目目標(biāo)的因素。乙方認(rèn)為自己擁有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而甲方是ERP項(xiàng)目的外行，甲方的監(jiān)控是對(duì)乙方工作的瞎指揮，排斥甲方的監(jiān)督，情緒對(duì)立嚴(yán)重時(shí)，就會(huì)發(fā)生沖突。
3．實(shí)施方在商務(wù)階段不合理承諾。甲、乙方的關(guān)系是通過(guò)EJRP商務(wù)合同確定的，合同規(guī)定了雙方權(quán)利和義務(wù)。ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程即是商務(wù)合同履行過(guò)程，當(dāng)合同標(biāo)的履行完畢時(shí)，意味著ERP項(xiàng)目成功結(jié)束。反之，失敗的項(xiàng)目一定是合同沒(méi)有正確履行的項(xiàng)目。
合同未能全部履行可能有兩類原因。一是客觀原因，如環(huán)境變化、資源限制、企業(yè)重大變革等非乙方人為的原因，使得合同履行極為困難或無(wú)法履行。另一類原因是商務(wù)人員在銷售階段埋下的隱患，乙方ERP銷售人員為了獲得甲方定單，隱瞞了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切實(shí)際的承諾。乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些承諾在合同價(jià)格內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，甲方必須追加費(fèi)用，否則，乙方在該項(xiàng)目上將嚴(yán)重虧損；或者技術(shù)上存在不可逾越的障礙，不可能實(shí)現(xiàn)商務(wù)人員做出的承諾。當(dāng)甲方以商務(wù)階段的承諾來(lái)要求乙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，沖突必然發(fā)生。
4．甲乙方對(duì)業(yè)務(wù)理解存在偏差。乙方認(rèn)為ERP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式，綜合了先進(jìn)的管理理論與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)了完美的管控思想，甲方采用的業(yè)務(wù)模式落后，需要借助ERP項(xiàng)目加以改造，以提升企業(yè)管理運(yùn)作效率。甲方認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，符合企業(yè)的文化和人力資源特點(diǎn)，建立一個(gè)新的模式需要一定時(shí)間，休克療法的業(yè)務(wù)模式改造將產(chǎn)生難以預(yù)料的后果，甚至使企業(yè)一蹶不振。這兩種對(duì)立的業(yè)務(wù)模式觀點(diǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程解決方案的沖突。
三、沖突解決對(duì)策
并非所有沖突都對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生威脅，局部低烈度的沖突發(fā)生后，能夠使?jié)撛诘膯?wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)，引起人們的重視，促使人們?nèi)ふ倚碌姆椒ǎa(chǎn)生更好的想法，來(lái)解決潛在的問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極的作用，這些沖突是良性沖突，不需要采取措施加以管理。但對(duì)于影響面大，后果嚴(yán)重的惡性沖突，必須及時(shí)采取對(duì)策，加以控制和化解。
甲、乙方分屬于兩個(gè)企業(yè)，他們之間沒(méi)有共同的上級(jí)，不能借助上級(jí)的權(quán)威解決沖突；甲乙方利益對(duì)立，很多情況下是不能調(diào)和的零和博弈，比如乙方實(shí)施收入增加一元，意味著甲方賬面減少一元。因此，甲乙方?jīng)_突性質(zhì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突完全不同，廣泛應(yīng)用的布雷克沖突模式，在處理甲乙方?jīng)_突時(shí)失效。本文提出解決甲乙方?jīng)_突的四種模式：(1)控制：指把沖突烈度和不利影響控制在一定范圍，使之不進(jìn)一步擴(kuò)大。(2)遷就：指犧牲一方利益，滿足對(duì)方愿望。(3)折中：指尋求雙方一定程度上均滿意的解決辦法。(4)化解：指通過(guò)雙方溝通消除沖突。
每個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施深度、甲方文化、外部環(huán)境等不同，很難確定一種通用的方法解決所有的沖突。一般而言，比較有效的方法有以下幾種：
1．確定雙方職責(zé)，防止沖突發(fā)生。在項(xiàng)目工作任務(wù)書(shū)或其他管理文件中，明確甲乙方的職責(zé)和權(quán)力，避免分工不清而導(dǎo)致的角色越位和進(jìn)度計(jì)劃沖突。
2．計(jì)劃沖突，建立沖突解決程序。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，雙方預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的沖突，制訂沖突計(jì)劃表，建立一個(gè)沖突解決流程，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，按照沖突計(jì)劃和解決流程來(lái)處理。
3．溝通。制訂工作計(jì)劃或其他決策前，與另一方進(jìn)行必要的溝通，取得對(duì)方的理解與支持，防止決策做出后對(duì)方抵制。當(dāng)沖突發(fā)生后，雙方溝通了解彼此立場(chǎng)與要求，尋求令雙方滿意的解決方案，控制和化解沖突。
總之，在實(shí)施周期漫長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目中，甲乙方發(fā)生沖突在所難免，惡性沖突威脅甲乙方的合作，甚至導(dǎo)致兩個(gè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂，為項(xiàng)目成功埋下隱患。出色的沖突管理，無(wú)疑是ERP項(xiàng)目成功的重要因素，需要引起雙方項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的重視。
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