項(xiàng)目組流程重組工作設(shè)置障礙，引起雙方的沖突。
　　3．角色越位沖突。ERP項(xiàng)目中存在甲、乙兩個(gè)項(xiàng)目組和兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)建立、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)切換等具體實(shí)施任務(wù)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理履行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理職能。甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)甲方有關(guān)部門和資源，為乙方項(xiàng)目組創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。兩個(gè)項(xiàng)目組履行各自職責(zé)，互相配合，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)，但往往他們會(huì)發(fā)生角色越位。
　　某公司ERP項(xiàng)目中，乙方制定了工作進(jìn)度計(jì)劃，甲方認(rèn)為不合理，要求將時(shí)間加快。乙方認(rèn)為該計(jì)劃充分考慮了各種資源、限制條件，按照甲方意見修改，將無(wú)法完成，不但損害計(jì)劃的嚴(yán)肅性，還為后續(xù)工作埋下了不少隱患。乙方提出，甲方強(qiáng)制要求修改進(jìn)度計(jì)劃，那么失敗的風(fēng)險(xiǎn)必須由甲方承擔(dān)，但遭到甲方拒絕，雙方發(fā)生了很嚴(yán)重的沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目暫時(shí)中斷。其原因是甲方項(xiàng)目經(jīng)理越位到乙方項(xiàng)目經(jīng)理的位置，代替乙方項(xiàng)目經(jīng)理做不承擔(dān)責(zé)任的項(xiàng)目決策。
　　4．項(xiàng)目資金沖突。甲方能否及時(shí)支付實(shí)施費(fèi)，影響乙方成員的切身利益，及時(shí)支付費(fèi)用有利于保持乙方團(tuán)隊(duì)的積極性。ERP實(shí)施費(fèi)一般采取分階段支付的方式。如某ERP實(shí)施合同關(guān)于費(fèi)用支付的條款為：(1)甲方應(yīng)于本合同生效之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施咨詢費(fèi)人民幣400 000元支付給乙方。(2)甲方應(yīng)于第一期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣200000元支付給乙方。(3)甲方應(yīng)于第二期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣400000元支付給乙方。(4)甲方應(yīng)于第三期實(shí)施驗(yàn)收之日起5個(gè)工作日內(nèi)將實(shí)施費(fèi)人民幣500 000元支付給乙方。
　　ERP實(shí)施過程比較復(fù)雜，參與人員眾多，項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量如未達(dá)到驗(yàn)收要求，往往不容易區(qū)分雙方的責(zé)任，即階段性驗(yàn)收和最終驗(yàn)收能否通過，責(zé)任未必全在乙方。而根據(jù)本合同的條款，驗(yàn)收未獲通過時(shí)，受懲罰的是乙方，乙方將不能獲得實(shí)施費(fèi)。乙方會(huì)提出，項(xiàng)目進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，是甲方變更了項(xiàng)目范圍、配合不力造成的，不是乙方的過錯(cuò)；甲方則堅(jiān)持乙方計(jì)劃不周、資源配置不科學(xué)、進(jìn)度控制不力，應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。
　　費(fèi)用沖突將打擊項(xiàng)目成員的工作積極性，引起項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量下降。當(dāng)乙方成員判斷甲方費(fèi)用支付遙遙無(wú)期時(shí)，甲方看到的將是乙方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣渙散、人員的悄然離職。
　　實(shí)施費(fèi)沖突的另一種原因是項(xiàng)目范圍變更或擴(kuò)大，乙方實(shí)際投入的實(shí)施成本預(yù)計(jì)超過合同價(jià)格，乙方面臨虧損窘境。根據(jù)固定價(jià)格合同規(guī)定，甲方?jīng)]有義務(wù)為乙方增加費(fèi)用。如果乙方非實(shí)力雄厚、信譽(yù)卓著的大企業(yè)，將無(wú)力承擔(dān)超額的實(shí)施成本，費(fèi)用沖突的結(jié)果是乙方撤退，把半拉子項(xiàng)目留給甲方。
　　5．個(gè)性沖突。甲乙雙方的員工由于個(gè)性差異而產(chǎn)生的沖突，個(gè)性沖突經(jīng)常是“以自我為中心”造成的，這種沖突不可避免的帶進(jìn)項(xiàng)目中，影響工作中的合作。個(gè)性沖突強(qiáng)度可能不高，但造成的危害卻很大，解決難度也大。個(gè)性沖突往往被溝通問題和技術(shù)爭(zhēng)端所掩蓋，如甲方對(duì)乙方提出的資源要求回應(yīng)遲緩，乙方反對(duì)甲方提出的決策建議，甲方強(qiáng)調(diào)乙方技術(shù)方案或工作計(jì)劃不合理等。這些工作上的
表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是個(gè)性沖突引起的惡意的互相拆臺(tái)。
　　
　　二、甲乙方?jīng)_突的原因
　　
　　1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP項(xiàng)目中的目標(biāo)不同。甲方目標(biāo)是獲得運(yùn)行穩(wěn)定、數(shù)據(jù)傳輸安全、流程順暢的ERP系統(tǒng)，乙方目標(biāo)是通過實(shí)施ERP系統(tǒng)而得到實(shí)施費(fèi)用。ERP項(xiàng)目成功，雙方利益都能得到保證。但項(xiàng)目失敗時(shí)，甲、乙方承擔(dān)的后果是不對(duì)稱的，這是由于實(shí)施費(fèi)分階段支付，乙方已經(jīng)獲得了前幾個(gè)階段的實(shí)施費(fèi)。也就是說，ERP項(xiàng)目成功的果實(shí)由甲乙方共享，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)要由甲方單獨(dú)承擔(dān)。對(duì)項(xiàng)目失敗的

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