一、前言 

　　ERP系統(tǒng)引入我國近10年來，被各級主管部門及廣大的企業(yè)管理者所推崇，并被一些有識企業(yè)所接受。國內(nèi)企業(yè)花費巨資引入ERP系統(tǒng)，是想藉此把國外先進的管理理念、方法引入到自己的企業(yè)中，希望使本企業(yè)降低成本、活化資金，大大地提高管理水平和競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是，很多中國企業(yè)的ERP項目陷入了IT生產(chǎn)力悖論的怪圈，據(jù)不完全統(tǒng)計，在兩次企業(yè)信息化熱潮中，我國企業(yè)已經(jīng)投入了80億元人民幣，其應用成功率卻尚未達到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾[1]。

　　國內(nèi)外的相關(guān)調(diào)查和研究資料表明[2-4]：ERP項目實施的風險相當高，對風險進行控制是保證系統(tǒng)順利實施的必要條件。為此，本文以浙江一家汽車整車制造企業(yè)為背景，探討實施ERP項目的風險及其控制對策，以期幫助汽車制造企業(yè)規(guī)避實施ERP項目的風險，更好地達到預期目標。 

　　二、汽車制造企業(yè)實施ERP項目的風險類型分析

　　汽車制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實施有別于傳統(tǒng)項目的特征是過程的不可視性和對象的復雜性，從而決定了企業(yè)ERP系統(tǒng)實施過程存在大量不確定性，進而導致高風險性。事實上，汽車制造企業(yè)ERP實施的各個環(huán)節(jié)中都可能存在風險，下面從各個流程來進行分析ERP項目的風險類型。

　　2.1 準備階段的主要風險

　?。?）認識上的風險。實施ERP將要產(chǎn)生的沖擊包括對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等，這些變化是對每個企業(yè)內(nèi)部人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種理念對于項目實施的成功至關(guān)重要。因此，認識上的風險來自領(lǐng)導層對ERP的了解不夠以及企業(yè)文化的約束，其主要表現(xiàn)為：一是對實施ERP所投入的人力、物力、財力和時間沒有充分了解，對實施ERP將會對企業(yè)產(chǎn)生的震蕩估計不足，沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風險；二是對ERP期望太高，不了解高層領(lǐng)導的積極參與是成功實施ERP的關(guān)鍵因素，當實施出現(xiàn)問題或有干擾阻力時，很容易就半途而廢；三是一些企業(yè)落后封閉的企業(yè)文化使企業(yè)缺乏凝聚力和良好的激勵效應，沒有積極進取的氛圍，抵制新事物和固守舊的思想、工作方式。 

　　（2）軟件選擇風險。軟件的選擇風險來自多方面：對企業(yè)而言，要求ERP實施要適應當前和今后發(fā)展的需要，并通過系統(tǒng)的運行優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，但可能由于軟件選擇人員ERP方面的知識不充分，對企業(yè)的需求、未來發(fā)展趨勢及相關(guān)戰(zhàn)略不了解，造成所選軟件功能不足或是軟件太復雜，可操作性差等問題。在軟件供應商方面，對產(chǎn)品夸大其詞或媒體對該軟件的不真實宣傳，會誤導購買者；供應商還可能不按合同的約定提供相應令顧客滿意的服務等。

　?。?）流程重組的風險。主要是參與流程再造的人員不具備足夠的專業(yè)知識和經(jīng)驗，或受舊的思維模式的限制及一些管理層的分權(quán)問題影響，使得對業(yè)務流程的調(diào)研與設計只是流于形式，不能保證改造后的流程適用于企業(yè)當前和今后的發(fā)展，甚至有可能對企業(yè)運營產(chǎn)生破壞性的后果。

　　2.2 運行環(huán)節(jié)的主要風險

　　（1）資金風險。主要是資金預算不足或?qū)Y金的控制不利，在ERP實施了一部分以后，有可能會出現(xiàn)資金不到位或大量資金超資的現(xiàn)象，造成項目的延誤甚至取消。

　?。?）進度風險。項目進度未能得到有效控制，從而導致延期或是一味冒進造成項目的全盤失敗。

　?。?）人員風險。主要是指項目實施小組結(jié)構(gòu)不合理、知識構(gòu)成不完善、經(jīng)驗不足、相關(guān)群體缺乏足夠的培訓或項目實施組人員不穩(wěn)定(調(diào)動或流失)而給項目順利實施造成的不利影響。

　?。?）項目的變更風險。由于實施ERP是一個長時間的項目，很

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html