在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免。呂良現(xiàn)在就正遇到這個頭痛的考驗。呂良是華立電信設(shè)備公司的CIO，這幾個月接二連三發(fā)生的事情，讓他感到ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致員工辭職、合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性?，F(xiàn)在使呂良進(jìn)退兩難的是，人際關(guān)系處理不當(dāng)不單會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，而且這往往是拖住項目工期的軟繩索。本文結(jié)合IT項目的特點談人際關(guān)系對ERP項目實施的影響。
人際關(guān)系復(fù)雜的根源
如果問呂良，華立公司ERP實施失敗的原因是什么？他會說根源不在于技術(shù)，而在于公司復(fù)雜的人際關(guān)系。盡管華立公司在協(xié)調(diào)人員關(guān)系問題做了很大努力，但ERP實際運行時又往往會忽略這些問題。為什么人際關(guān)系的難題會出現(xiàn)？為什么會有這么多的部門和人員會敵我相向？
呂良認(rèn)為復(fù)雜人際關(guān)系歸根究底可歸結(jié)為部門協(xié)作問題。各部門之間守著不同的利益，也追求著不同的目標(biāo)。因此，任何部門及其成員都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團(tuán)體。
一般來說，有三大因素導(dǎo)致人際關(guān)系難題的出現(xiàn)，且每種因素本身都能產(chǎn)生巨大的影響。而在ERP項目實施中，遇到的往往不止一種因素，因此其綜合影響就更加不可小覬了。
1、部門分工。從公司的角度來看，ERP模塊跨越了部門界限，把傳統(tǒng)的部門內(nèi)部協(xié)作轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虆f(xié)作。因此公司許多獨立的部門需要和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。然而，不同的部門也不可避免地導(dǎo)致公司內(nèi)的各部門追逐私利。不幸的是華立公司忽略了不同部門之間人際關(guān)系這一點，匆匆實施系統(tǒng)從而付出很大代價。
2、在小團(tuán)隊中，人們的情感聯(lián)系更緊密。在與整個公司相比，小團(tuán)隊讓人們覺得更為親近，因為在小團(tuán)隊中更容易結(jié)交關(guān)系。公司越龐大，其成員之間的關(guān)系就越疏遠(yuǎn)且越抽象。即使在那些中小型公司中，人們也傾向于結(jié)成單位更小、更容易建立人際關(guān)系的團(tuán)隊。呂良說ERP項目實施最難的部分不是遭拒絕，而是在實施ERP時沒有對人際關(guān)系的復(fù)雜性做好足夠的準(zhǔn)備。
3、人際間的化學(xué)反應(yīng)。站在個人的層面上，不同工作方式的個體在相互之間是很難相處的。他們更多的是從直覺上就對"別人"產(chǎn)生厭惡和不信任的感覺。產(chǎn)生這種矛盾的原因多半是因為各部門間的行為處事方式存在天壤之別。正如呂良在實施ERP系統(tǒng)時，常常開玩笑道："如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人，不能強求你按我的方式去工作。"
人際關(guān)系惡化的征兆
然而，人際關(guān)系的難題也并非完全不可預(yù)測。對其征兆進(jìn)行識別將有助于為問題的解決邁好第一步。
?。?）部門不合。這是問題出現(xiàn)時最明顯的征兆。兩個表面上聲稱相互合作的部門實際上卻敵我相向。通常他們都會公開宣戰(zhàn)，直接表露各自的不同意見。會公開批評對方和相互指責(zé)，甚至在會議記錄或電子郵件中直言不諱。
?。?）"這不是我份內(nèi)的事。"在這種情況下，業(yè)務(wù)部門員工對ERP項目實施計劃陽奉陰違。沒有積極和主動承擔(dān)IT項目應(yīng)該做的事情。
（3）"到底誰是專家，你們干嘛不聽我們的呢？"說這話的部門擁有本部門"專家級"的知識，但是在與其他部門接觸時，用的是上級對下級發(fā)號施令的口吻。
?。?）在緘默中陷入僵局。這種矛盾的問題在于矛盾還沒有完全激化。當(dāng)IT項目組為業(yè)務(wù)部門制定實施計劃時，這種問題便經(jīng)常出現(xiàn)。在相互合作的項目實施之間，如果一方對維持合作關(guān)系置之不理時也會出現(xiàn)這種問題。
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