進(jìn)轉(zhuǎn)換機能，降低成本的措施。
這一步工作的關(guān)鍵是注意運用運用價值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設(shè)計了一個新的合理的工作流程關(guān)鍵在于我們是否找到了一個條合理的可操作的降低成本的路徑。
通過上述分析，我們很快找到了造成成本差異的瓶頸成本動因:
1、材料供應(yīng)采取送料模式，送料人不清楚產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，憑經(jīng)驗送料造成無限額控制、挪料嚴(yán)重、投料混亂，難以跟蹤，同時造成成本計算出現(xiàn)用量差異和工程差異。
2、由于客戶訂單變化大，制造過程替代料頻繁造成工程差異大;
3、采購過程中由于供應(yīng)商質(zhì)量問題、交期問題、市場波動等原因造成價格差異偏大。
4、在計件工資考核下，工人注重產(chǎn)出但不關(guān)心投入費效比，使得用量差異普遍增大。
在這些成本動因被找出后，制定解決這些問題的措施就不難了，我們與企業(yè)項目組一起，針對這些瓶頸問題，對相應(yīng)的流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，并對相關(guān)人員的崗位進(jìn)行了重新優(yōu)化組合，制定了各個業(yè)務(wù)、各個崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并制定了相應(yīng)的獎懲制度，形成了一套新的成本控制規(guī)程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執(zhí)行，在老板的強力推動下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實，經(jīng)過試行一月后，大家對實施效果相當(dāng)滿意，與實施前相比，各項成本指標(biāo)都有明顯的改善，這一點得到了老板的高度評價。
成本預(yù)測
在成本核算與成本分析完成后，最后一項工作就是成本預(yù)測工作了。經(jīng)過我們與企業(yè)達(dá)成一致成本預(yù)測目標(biāo)主要是能進(jìn)行成本模擬，指導(dǎo)企業(yè)報價，同時制定出成本計劃，以指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作。
成本模擬主要是對新產(chǎn)品成本進(jìn)行模擬，即對新產(chǎn)品的成本進(jìn)行預(yù)測。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝特征類似的產(chǎn)品做為模擬的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，我們可以加入人為的定性判斷進(jìn)行微調(diào)，這樣定性判斷與定量計算相結(jié)合，企業(yè)就可快速地確定新產(chǎn)品的預(yù)計成本，企業(yè)在參與國際投標(biāo)競價終于實現(xiàn)了快速科學(xué)報價，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。
另一方面，我們通過ERP系統(tǒng)模擬現(xiàn)有產(chǎn)品的成本要素數(shù)量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎(chǔ)原材料變化較大的情況下，如油料近年來價格一直不斷上升，企業(yè)需要建立一個油價漲落模擬產(chǎn)品成本變化機制，通過反復(fù)模擬試算，我們終于找到優(yōu)化參數(shù)配置，通過ERP建立起油價漲跌產(chǎn)品成本變化模型，為企業(yè)的精細(xì)化成本管理提供了科學(xué)決策的方法。
在完成上述工作后，企業(yè)并沒有淺嘗輒止，進(jìn)一步提出了建立成本計劃體系。在這個體系里明確了各個業(yè)務(wù)單元、各業(yè)務(wù)部門在年度、季度、月度的成本考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到各車間、班組、機臺、個人形成一套完整的成本考核指標(biāo)體系，同樣是分解到月度、季度和年度進(jìn)行考核，并建立了相應(yīng)激勵機制。
值得注意的是，成本管理體系的建立是整個ERP實施的一部分，體系的建立完全依賴于ERP實施的運行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個工作必須是由咨詢顧問與企業(yè)項目組共同努力才能達(dá)成。完全依靠企業(yè)自身是不可能的，因為很難突破和創(chuàng)新，同時企業(yè)自身難以嫻熟控制ERP系統(tǒng)，很可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果;而完全依靠外來咨詢顧問其執(zhí)行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結(jié)合則是成功的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)貼于：http://www.vanceur.cn